最佳的投資回報——關于逆向物流與逆向營銷創造財富的故事
2009-2-25 1:22:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□加拿大采購管理協會主席米歇爾·R·利恩德斯
今天主要和大家研討的是關于逆向物流和逆向營銷的問題，首先給大家講講關于美國一家大型化學公司約翰·貝克先生的故事。
貝克的故事
有一天，貝克在飛機上瀏覽 《華爾街日報》上的公司公告，注意到瑞士一家公司正在籌建氨化學品工廠，而貝克所在公司每年要采購4000萬美元的化肥原材料。貝克的腦子里忽然有了與其合作的念頭。
貝克以前學習的是化學專業，他知道制造氨水有兩個工藝流程，一是使用原材料，從原材料中提煉出氨和氫；二是通過天然氣提煉。貝克進行了氨水的能源分析，他認為氨水的制造過分依賴煤和其他原材料，實際應該更多地使用天然氣制造氨水。
當時貝克恰恰剛與天然氣公司談下了一筆很大的單子，他購買的天然氣超過了其自身需求，他想應該和瑞士公司進行交涉，勸說其在波士頓正式開建這個正在籌建中的氨化學品工廠。當然，擁有天然氣氣源的貝克，可以從瑞士公司獲得低價格的氨水。
但目前為止，貝克并不知道這個想法是否能贏得收益，他要做一個可行性調查分析，來驗證方案是否有價值。可貝克并沒有足夠的錢和人才，因此他建議老板撥給自己更多的錢和員工。可他的老板不贊同貝克的想法，而后貝克又去和研發部門副總裁談這個方案，同樣得到否定的答案。
然而，貝克實在太想實現這個想法了。于是他給副總裁送去一瓶價值3000美元的葡萄酒，并對副總裁說：“我們要做的是化肥的生意，使用天然氣替代其他的化學原料更加環保，幾乎不對環境產生影響。并且如果使用低成本的天然氣的話，你會獲得什么呢？”副總裁在經過仔細思考后，終于出示了可行性報告。報告中包含了這樣一個調查結果：使用天然氣建設化肥廠需要投入1500萬美元，但產值非常高。通過天然氣可以生產出低成本的化肥，貝克的想法終于得到了公司的支持，
后來，貝克一行到了波士頓，與負責瑞士公司氨化學品工廠建設的人洽談。但貝克發現，負責這個項目的人，只有一個任務，就是在預算中按照規范、及時地把廠建成。無論如何，他的最終目標都不會改變。貝克意識到，要說服氨化學品工廠建設的負責人，就必須去說服這家瑞士企業的高管人員，所以貝克向自己的老板提議，與總裁及負責研發的副總裁三個人前往瑞士，并把這個偉大的提議交給這家瑞士企業的高級管理層。但瑞士的高級管理層對于這項提議也有著自己的疑問，并因考慮到董事會的意見，而不能輕易作出決定，所以貝克和自己的老板只能作出惟一的讓步，希望瑞士公司能夠再認真考慮一下他們的提議。
貝克以及總裁三人回到美國后，又進行了全面的分析，認為他們的提議對瑞士這家公司是非常有吸引力的，除了原材料價格非常低以外，瑞士公司未來一年的原材料需求也基本平衡。貝克知道煤的產品價格的季節性很強，但是如果用天然氣去進行生產，能夠保證全年的產量基本平衡，并為瑞士公司保證了穩定的現金流。如果瑞士人對這個不感興趣的話，還有誰會感興趣呢？
同時，貝克和總裁覺得應該再和其他化肥生產企業討論一下，看他們是否有意向。因此在之后的一兩個月當中，他們三個人訪問了北美主要的化肥廠商，看他們是不是考慮這樣一個建議。最后有三家美國的化肥企業對這個提議表現出了濃厚的興趣。
最后，貝克所在公司和瑞士企業的協議終于達成。而在交易達成以后，一個很重要的副產品——氫氣在生產氨的時候生成了。美國有很多公司在其業務當中需要大量的氫氣，平時獲得的氫氣都要通過電解水來實現。眾所周知，電解水的成本非常昂貴，所以貝克的公司就把自己原來的電解水的氫氣廠給關閉了，直接使用了天然氣，從中節省了900萬美元！在此基礎上，產品的質量大幅提升，這一點是完全出乎他們意料的，更給顧客帶來了成本節約，因此年銷售量又提高了1億美元！最終，基于對于成本的節約，對氫氣的節約，以及最終所產生的額外的銷售，貝克所在的公司贏得共計4000萬美元的利潤！
背后的啟示
以上所提到的故事，是值得我們慢慢回味的。當然，這個故事僅僅是從供應的角度來看，而不適宜套用在企業真正面臨危機，總裁召集員工共同想辦法的時候。實際上，企業并非每年都會面臨這樣的問題，也很少有下屬去問公司負責人是不是該做這件事。這只是企業進行的一種創新解決問題的方案，而并不是在企業危機的時刻進行的變革，這是故事給我們的一個啟示。因此，在企業本身運行沒有出現問題的時候，我們應該容許這樣一種危機意識和創新想法的存在。
此外，約翰·貝克跟高層進行溝通的做法非常有意思，他會跟總裁以及負責研發的副總裁進行溝通，因為他認識到他需要這兩個人來幫助他去說服瑞士公司，共同實現最終的提議。因此，獲得高級管理層人員的支持并介入到供應鏈問題上很重要。
再者，他所做的可行性調查其實是需要花費20萬美元的，這也是一開始讓總裁猶豫的原因之一。不讓他去調查
是因為這項調查并不在預算
之內，此外沒有被列入成
本預算的工作以外的
費用，如差旅費等，
其實也要花50萬美
元。不過，最終每年
4000萬美元的贏
利，卻是非常劃算
的。
現在我們來設
想一下，如果之前
他們沒有對這個問題
進行協商，甚至貝克沒
有在 《華爾街日報》看到
廣告消息并與高級管理層去提議，那么這4000萬美元的利潤是不會存在的。如果他們去了瑞士，對方沒有興趣，而他們也沒有去和美國其他化肥廠交涉，這件事情也不可能做成，所以我們看到許多的問題都會關系到4000萬美元的存在與否。
在做事情的過程中會有很多偶然的因素，事情的成敗關鍵在于我們能否打破思維定勢。我們并不是讓大家像貝克那樣每天全球旅游兩次，甚至在全球范圍內尋找企業發展機會，我們也很難像貝克那樣擁有非常獨特的能力，去找到一些別人發現不了的機會，而是我們都應該學會建立一種思考的流程。
剛才我所講的故事發生在10年前，約翰·貝克剛來到這家美國公司，而當時這家公司的供應鏈管理部門以及采購部，是全美國最糟糕的，那里的員工能力很差，根本不知道自己到底在做什么以及應該做什么，淪為行業中被嘲笑的對象。僅僅在10年之后，貝克就使這個非常糟糕的部門，成為了全美國最好的采購部之一！現在這個部門代表的是企業發展的方向，這里的員工必須在供應部門獲得2~3年的經驗，才能夠被進一步提升。即使離開了采購部的員工，也獲得了一些重要技能，而成為了這個行業當中具有競爭力的人才。
在供應鏈提升建設當中，能夠為企業的目標和戰略作出積極的貢獻是每位員工都必須分擔的責任！我們必須以專業的精神去培訓合適的人才，對供應鏈進行管理，這對于企業的發展和成長是至關重要的。
（根據錄音整理，未經本人審閱）
