在采購方面的重要策略之一是及早介入新產品開發過程，通過早期介入構建產品的可采購競爭優勢。 
通常采購部門是從接到采購請求開始啟動工作，工作內容一般分成sourcing和Buying兩塊，有的公司將這兩塊分屬策略采購和執行采購兩個部門，更多的公司是一伙采購人員一肩挑。姑且不論采購組織如何設置，我已經遇到好幾個公司的采購部門人員抱怨工作很被動，有的公司采購抱怨自己整天被質量牽著鼻子跑，更多的則是 抱怨同研發部門合作問題，研發選的物料不好采購，自己好不容易買回東西，得不到研發人員認可等等。 
從初步的了解來看，這些公司有一個共同的特點，采購部門的自我定位比較“本份”，基本上都是接到計劃部門的PR后才開始進入角色，啟動詢價、談判和跟摧到貨等相關工作。有采購工作經驗的人都清楚，當你有急迫的需求時才與供應商談價通常難以得到對公司有利的商務條件。更要命的是，研發選定的很多物料在市場上不一定好買，有的是獨家供應，有的獨家供應商服務和商務條件不好，但是你還擺脫不了，僅此一家別無分店。好不容易買回東西，研發和生產部門還不一定認可，風箱里的老鼠，兩頭受氣，你說郁悶不郁悶。 
采購及早介入研發策略是前年引入公司的，經過幾年的磨合和完善，這個策略的優勢日益凸現。采購部門有一個團隊專門負責對研發項目組接口，從產品預研階段就參與項目的主要活動，將對供應市場的知識和經驗帶到開發團隊中，所以研發工程師從一開始就清楚哪些物料可獲得性好，哪些物料要盡量避免選用，哪些物料有助于將來達成成本目標，這樣他們在物料選型時就會做到有的放矢，不會隨便按照個人偏好選擇那些對產品沒有競爭優勢的物料。而且在每個Milestone，采購部要出具關于物料可獲得性的專業評估報告，提供給產品開發管理團隊決策。通過這些活動，使得采購人員與研發人員互動，從產品設計層面就建立起未來的采購優勢，減少選型盲目和后續的采購困難，提升公司產品的整體競爭力。 
其實除了采購，產品的可制造性、可維護性也必須從源頭抓起，就像足球要從娃娃抓起一樣，產品成型后，與產品相關的可采購性、可制造性、可維護性等已經注定了，雖然可以做一些優化和調整，但是大勢已定，不可逆轉。