金龍精密銅管集團股份有限公司主導(dǎo)產(chǎn)品為空調(diào)與制冷用精密銅管，是國家級高新技術(shù)企業(yè)，科技部和中科院聯(lián)合認(rèn)定的“雙高企業(yè)”，是目前國內(nèi)規(guī)模最大和研發(fā)實力最強的空調(diào)與制冷銅管生產(chǎn)企業(yè)。

    集團總部位于河南省新鄉(xiāng)市,占地面積110萬平方米，建筑面積約40萬平方米。現(xiàn)有員工6000余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1445人，擁有博士后科研工作站、中國科學(xué)院精密銅管工程研究中心和一個省級技術(shù)中心。擁有總資產(chǎn)60億元，固定資產(chǎn)原值28億元，固定資產(chǎn)凈值20億元，銀行資信等級為AAA級。

    公司擁有14條鑄軋法精密銅管生產(chǎn)線，實現(xiàn)鑄軋供坯、游動芯頭倒立圓盤拉抻、超高速旋壓內(nèi)螺紋成型、連續(xù)輥底式光亮退火系列先進工藝的集成，具有國際先進水平。目前我集團年空調(diào)與制冷銅管生產(chǎn)規(guī)模將達到32，穩(wěn)居世界第一。

    2006年金龍銅管集團銅管銷量17萬噸，銷售收入110億元，出口創(chuàng)匯3.5億美元，制冷銅管國內(nèi)市場占有率居國內(nèi)同行業(yè)首位。2007年銅管產(chǎn)量20萬噸，實現(xiàn)銷售收入130億元，出口創(chuàng)匯5.8億美元，穩(wěn)居世界首位。2008年累計完成產(chǎn)量23萬噸，實現(xiàn)銷售收入160億元，出口創(chuàng)匯4億美元。企業(yè)步入高速發(fā)展階段，多元化發(fā)展初顯雛形。

    信息化應(yīng)用總體狀況與愿景

    1、信息化應(yīng)用情況

    1）信息化基礎(chǔ)建設(shè)方面

    集團總部新鄉(xiāng)及國內(nèi)近20個分公司的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)完成,全部為主干千兆、百兆到桌面的局域網(wǎng)絡(luò)。都建設(shè)有現(xiàn)代化的機房，其中總部擁有一座現(xiàn)代化的3A級智能大廈。

    隨著公司集團化、國際化步伐的加快，集團陸續(xù)在上海、珠海、太倉、山東、墨西哥等地陸續(xù)建設(shè)了分公司，為了滿足企業(yè)全球性運作的要求，為了加強集團公司內(nèi)部交流與溝通，降低成本，提高工作效率，用信息技術(shù)為集團公司的運作提供有力支撐，集團通過互聯(lián)網(wǎng)，在新鄉(xiāng)總部與各分公司之間利用防火墻，建立了安全通訊的VPN高速公路，利用VPN通道，在集團內(nèi)部建立了基于WEB方式的電視電話平臺、VOIP平臺和協(xié)同辦公平臺。

    建立了企業(yè)的信息化主機系統(tǒng)，建立了雙機熱備及容災(zāi)備份系統(tǒng)。實施了企業(yè)“網(wǎng)絡(luò)安全”項目，集團在各地上線了防火墻系統(tǒng)和遠(yuǎn)程接入系統(tǒng)，部署了集中模式企業(yè)級防病毒軟件。

    2）集團業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)方面

    集團總部于1998年投資100萬元從美國四班引進了MRPII軟件，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，初步實現(xiàn)進銷存，保證了數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性；降低庫存20％，實現(xiàn)了先進先出，避免了超期管的產(chǎn)生；提高了庫存精度，庫存精度幾乎為100％。引入標(biāo)準(zhǔn)成本，縮短了財務(wù)結(jié)賬時間，由原來的七八天縮短到兩天。

    2003年，為加快公司庫存出入庫業(yè)務(wù)的效率問題，自行開發(fā)條形碼系統(tǒng),大大改善了公司的物流系統(tǒng)，大大提高物流的周轉(zhuǎn)速度,保證了物流數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性。 

    集團在外地建設(shè)和收購的的分公司，上線的是金蝶財務(wù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實施了成本項目。

    人事管理軟件引進的是金益康人事管理軟件，同時各分公司都上線了一卡通系統(tǒng)，實現(xiàn)了餐飲考勤的電子化。

    辦公自動化是在LOTUS平臺上部署了郵件系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團內(nèi)部之間的信息傳遞，實現(xiàn)了協(xié)同工作。

    網(wǎng)站建設(shè)：建立了公司的內(nèi)外部網(wǎng)站，內(nèi)部網(wǎng)站作為構(gòu)建了信息共享平臺，不但為公司員工提供了一個信息交流與發(fā)布的平臺，還充當(dāng)著公司門戶的作用。外部網(wǎng)站在電信局托管，目前主要是對外樹立企業(yè)形象，展示公司產(chǎn)品及銷售網(wǎng)絡(luò)、品質(zhì)技術(shù)，是公司對外宣傳的窗口。
2、信息化規(guī)劃

    1）信息化愿景

    建立整個集團的企業(yè)信息管理系統(tǒng)集成平臺，滿足國際化發(fā)展的需求，滿足跨區(qū)域集團化管理的需求，滿足集團財務(wù)管控的需求，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、車間管控一體化，集團管控一體化，提高集團內(nèi)各企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低物流成本，減少庫存，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游企業(yè)間的物流、資金流和信息流的管理集成。

    為了保證建成的平臺是一個集成的信息平臺，將以ERP系統(tǒng)作為集團信息化的核心系統(tǒng)。目前或?qū)�來無論實施的任何系統(tǒng)都應(yīng)作為ERP系統(tǒng)的補充和擴展。



    2）實施階段

    第一階段  2008年1月－12月  

    IT三年規(guī)劃：是為了有序開展公司信息化建設(shè)，結(jié)合信息技術(shù)的進步和集團公司的要求及近期的實踐經(jīng)驗，特制定本方案報集團公司審批。目的是合理規(guī)劃2008-2010年的信息系統(tǒng)建設(shè)，適應(yīng)未來公司發(fā)展和市場競爭的需要。

    集中銷售管理平臺建設(shè)：通過BPM平臺，構(gòu)造集中營銷管理平臺，實現(xiàn)集中下達銷售訂單，在集團內(nèi)部實現(xiàn)集中分配訂單以及訂單臺帳的管理等。

    集中采購計劃審批：通過BPM平臺，開發(fā)采購計劃審批流程，實現(xiàn)全集團采購計劃的審批，并自動轉(zhuǎn)化為采購訂單，對ERP系統(tǒng)進行了有效的補充。

    統(tǒng)一系統(tǒng)平臺：為實現(xiàn)集團集中的財務(wù)管控，針對集團編寫了系統(tǒng)編碼手冊，對集團各系統(tǒng)內(nèi)的物料編碼、會計科目、三大訂單規(guī)則、成本參數(shù)、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)等進行了統(tǒng)一，為下面集團集中財務(wù)管控打下了堅實的基礎(chǔ)。

    網(wǎng)絡(luò)及主機系統(tǒng)建設(shè)：在集團總部部署了SSL VPN ，實現(xiàn)了安全的遠(yuǎn)程接入系統(tǒng)。 同時部署了雙機熱備及在線存儲系統(tǒng)。

    第二階段  2009年1月－2009年12月      

    統(tǒng)一ERP平臺：將全集團所有的子公司的金蝶財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一升級到10.3系統(tǒng)，統(tǒng)一基礎(chǔ)資料。  

    集團財務(wù)管控項目：實現(xiàn)集團報表合并，實現(xiàn)資金、三大報表、存貨等的查詢監(jiān)控。

    車間管控項目：實施MES/APS 系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)車間的精益管理，并在集團內(nèi)部進行推廣。

    條形碼系統(tǒng)：針對金蝶系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)實際庫存出入庫業(yè)務(wù)，開發(fā)條形碼系統(tǒng)，實現(xiàn)自動出入庫管理。并在全集團進行推廣。

    第三階段  2010年1月－2010年12月

    集團人力資源管理：在全集團實施人力資源管理，實現(xiàn)人事、薪酬、培訓(xùn)、招聘管理，并且建立有效的績效管理體系。

    企業(yè)信息門戶：將金龍銅管集團內(nèi)下屬單位的所有應(yīng)用和數(shù)據(jù)集成到一個信息管理平臺之上，并以統(tǒng)一的用戶界面提供給用戶，使企業(yè)可以快速地建立企業(yè)對企業(yè)和企業(yè)對內(nèi)部雇員的信息平臺。

    決策支持系統(tǒng)：通過數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機分析、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，對企業(yè)數(shù)據(jù)進行集中存儲，通過業(yè)務(wù)模型尋找出數(shù)據(jù)間的關(guān)系，以及這些數(shù)據(jù)關(guān)系所反映的管理問題。

    資產(chǎn)管理：計算機化的、以可靠性維護思想為核心的企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)（EAM，Enterprise Asset Management），通過對企業(yè)資產(chǎn)的維護計劃管理與跟蹤、備品備件庫存動態(tài)、采購計劃控制與供應(yīng)商管理、設(shè)備維護成本控制與資金占用的合理化的管理，實現(xiàn)對各個業(yè)務(wù)層面的高度集成和對靜態(tài)與動態(tài)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，滿足先進的生產(chǎn)裝備對現(xiàn)代生產(chǎn)組織保障的要求，使企業(yè)更好地適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭。


 最佳信息化實踐情況介紹

    1、背景介紹

    金龍集團實施信息化較早，1997年花巨資從美國引進四班MRPII系統(tǒng)，經(jīng)過近兩年的自主實施，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

    2002年開始，公司開始進行擴張，公司在全國開展了新建、收購、合資建設(shè)等一系列擴張活動。當(dāng)時由于公司缺乏整體的IT規(guī)劃，當(dāng)時新上線工廠采用的是金蝶K3系統(tǒng)獨立管控，但后來由于收購的公司所采用的金蝶系統(tǒng)版本的不統(tǒng)一，再加上各分公司上線系統(tǒng)時間不同步，造成集團內(nèi)部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，系統(tǒng)版本不統(tǒng)一，出現(xiàn)了異構(gòu)系統(tǒng)共存的局面，為集團管控落地信息系統(tǒng)的實現(xiàn)造成了障礙。由于整個集團沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)，各公司系統(tǒng)條塊分割，集團業(yè)務(wù)不協(xié)同，不同步，各公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)信息不能及時反映到集團財務(wù)上來，集團財務(wù)報表匯總手工處理，效率低下，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，領(lǐng)導(dǎo)決策困難。

    所以，公司急需實施集團財務(wù)管控項目，實現(xiàn)財務(wù)的集中管控。

    2、目標(biāo)與方針（或建設(shè)原則）

    集中財務(wù)管控系統(tǒng)采用“總體規(guī)劃、分步實施“的建設(shè)原則，實現(xiàn)集中的財務(wù)報告、集中的財務(wù)核算、集中的資金管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易。

    通過信息系統(tǒng)，使得集團的信息和決策能很快到達各成員單位，能很好的對各企業(yè)的成本、存貨、資金等經(jīng)濟運行情況進行很好的控制，為集團的良好經(jīng)濟運行及健康發(fā)展提供強大的技術(shù)支持。 

    3、詳細(xì)介紹

    根據(jù)公司的組織架構(gòu)及管控形態(tài)，公司采用如下集中財務(wù)管控架構(gòu)：



    1）公司本部、子公司、各事業(yè)部設(shè)置一個賬套（各對應(yīng)于一個業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)，或者一個獨立數(shù)據(jù)庫）。

    2）各事業(yè)部應(yīng)用應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、財務(wù)核算、固定資產(chǎn)管理等模塊，用于內(nèi)部核算。

    3）新鄉(xiāng)事業(yè)部采用四班系統(tǒng)管理應(yīng)收、應(yīng)付、財務(wù)核算等具體業(yè)務(wù)，集團總部采用金蝶系統(tǒng)部署財務(wù)的集中管控，應(yīng)用應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、財務(wù)核算、固定資產(chǎn)管理、資金管理、網(wǎng)上銀行、報表等完整的財務(wù)模塊，支持集團總部日常財務(wù)核算、對外結(jié)算、資金管理等業(yè)務(wù)。

    4）通過合并報表、合并賬務(wù)、結(jié)算中心實現(xiàn)集中財務(wù)報告、集中財務(wù)核算、集中資金管理，建立公司本部對各下屬單位的管控架構(gòu)，實現(xiàn)日常監(jiān)督和審計職能。

    5）合并報表則適用于各個事業(yè)部。

    6）通過中間件實現(xiàn)各事業(yè)部之間的關(guān)聯(lián)交易。

    本項目基于金蝶K3/ERP系統(tǒng)的多工廠（事業(yè)部）模式，集團使用四班ERP控制數(shù)據(jù)庫負(fù)責(zé)管理需集中控制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)由軟件控制下發(fā)到事業(yè)部（子公司）數(shù)據(jù)庫，控制的關(guān)鍵和難點是保證基礎(chǔ)資料的唯一性和準(zhǔn)確性。受控的基礎(chǔ)資料大致包括物料編碼、工作中心、成本類、倉存類、三大訂單、會計科目等。另外一個難點是在事業(yè)部環(huán)境下K/3 ERP與四班ERP的接口。

    4、效益分析

    該項目實施完畢后， 整個集團統(tǒng)徹底解決了信息孤島現(xiàn)象，集團業(yè)務(wù)高度協(xié)同，信息溝通順暢，溝通成本降低，客戶滿意度提高，各公司業(yè)務(wù)能及時反映到集團財務(wù)上來，集團的決策、指令將能迅速到達各成員單位，便于領(lǐng)導(dǎo)控制各企業(yè)的成本、存貨、資金等經(jīng)濟運行情況。（編輯：堅定）