中國的經濟地理和中國商業發育的現狀，導致中國批發商的市場拓展職能的缺失。這一現狀決定了中國快消品行業營銷價值鏈的廠商職能分工。基于中國廠商職能分工的現狀，中國的快消品企業必須在企業營銷之道的框架內，制定渠道效率最大化和企業經營利潤最大化有機結合的渠道模式。 
批發商職能發育的不完整，制造商需要進一步加強產品或服務順利進入消費領域的渠道規劃工作，這一職能是快消品企業銷售人員最能動也最有效的工作之一。制造商銷售隊伍在渠道規劃方面的工作，包括以經銷商重心下移為核心內容的渠道扁平化、以渠道精細化運作為核心內容的深度分銷、以發育批發商市場拓展職能為核心內容的廠商職能重新分工（俗稱“大商”模式）等渠道模式。無論哪一種模式，從管理的角度來看，都要求將渠道效率的最大化和企業經營利潤的最大化的進行有機結合。單純追求渠道效率，忽視費用過高、人員管理等問題，帶來渠道變革成本過高，企業徒勞無功、勞民傷財、苦不堪言，這樣的渠道扁平化在一片怨言中只會不了了之；寄希望批發商職能快速發育到“大商”的做法，與現實批發商職能不完整的實際情況不能有效接軌，個別行業或企業的成功經驗無法在整個快消品行業中復制和推廣。對于很多制造企業來說，“大商”模式帶來“先烈”的風險。基于中國的商業狀況，從發展的角度來看，也沒有一個充分的理由來證明批發商一定能將市場拓展職能發育起來，因此廠家寄希望于“大商”的渠道模式也不能夠完全成立，或者說需要較長時間的發育來印證。因此企業必須建立在以現有環境為基礎，適應未來發展方向的渠道模式。 
制造商在渠道模式的選擇上，基于廠商的現有分工，企業利潤最大化和渠道效率最大化有機結合，在深度分銷的基礎上，以“大商”模式的批發商職能發育為方向，必須找到一條“中庸”之路。這就是：在精細運作終端為核心的深度營銷的基礎上，以廠商職能的重新分工為核心，適當地將廠家的一些職能交由批發商（如銷售網絡建設）來發育，同時將一些批發商的職能（如物流職能，可以交由廠家來負責，并將物流重心上移）收回廠家。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯合體”的渠道模式。這種模式強調對終端和二批的掌控，同時更多地以控制物流為核心來控制產品的流量、流向、流速，降低流費，提高整體渠道效率，追求企業利潤最大化。這個模式要求： 
一、制造商必須組建強有力的專業化的營銷團隊。 
制造商營銷團隊建設的核心包括以市場調研、市場規劃、產品研發、品牌建設、促銷策略等職能為內容的市場部的建設和以銷售網絡建設、渠道政策、客戶溝通等為內容的銷售部的建設。市場部的建設要納入企業整體經營的高度，以顧客滿意為中心，從企業的角度來尋找市場機會。銷售部的建設要以客戶溝通工作為核心內容，建立一種商品或服務順利達到消費者的機制，解決銷售價值鏈條上客戶溝通的問題。這種機制是在“協銷”理念的前提下，對批發商的銷售職能進行全方位的幫助和扶持。 
廠家的營銷團隊要逐步發育為專業的協銷營銷組織，銷售組織的內部專業化分工更加精細。根據細分市場和不同渠道的需要，可以設立不同的專業銷售組織。如流通終端銷售隊伍、現飲終端銷售隊伍、特殊渠道銷售隊伍、大客戶部等。廠家銷售隊伍的工作重心進一步下移。從幫扶一級商、二級商下沉到對終端的拜訪和維護上。經銷商即廠家的辦事處，個別的行業還要專門成立終端服務的助銷組織。如啤酒行業專門成立以終端服務為工作內容的訪銷處，訪銷員專職負責終端的拜訪和服務。專業的營銷組織的發育能確保市場的精耕細作，保障對市場的管控，在“最后一公里”最大程度上的影響消費者，提高顧客的滿意度。 
二、營銷組織內部工作流程改造和優化。 
以顧客滿意度為中心的營銷和銷售活動，要求企業對市場的快速反應能力和對市場的優質服務能力。企業的快速反應建立在營銷組織內部職能分工和流程的優化的基礎之上。這些流程包括：市場部、銷售部、財務部、營業前臺之間的職能定位和工作流程；廠家營業前臺的內部流程化；物流配送部門、財務部門與營業前臺的銜接；各類終端銷售的訂單制；終端銷售組織（辦事處或訪銷處）與經銷商的配合和銜接；資金流、信息流、物流、促銷流與營業前臺的銜接；基層銷售組織信息與銷售辦公室的對接等。流程的改造保證組織職能的發育，流程的優化提高組織效率。因渠道成員和營銷隊伍職能角色的轉變，直接帶來現金流、票據流、信息流、人流、服務流、物流和促銷流等整個流程的改變，需要對整個銷售流程進一步的改造，以適應市場運作和服務客戶。