與全球經(jīng)濟(jì)體的節(jié)奏基本保持同步，2008年的中國(guó)車(chē)市最終以6.8%的平均同比增長(zhǎng)率告別了連續(xù)幾年超過(guò)20%的高速成長(zhǎng)。在一片剎車(chē)和減速聲中，東風(fēng)日產(chǎn)繼續(xù)以同比28.9%的增長(zhǎng)率成為國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量排行前十位的乘用車(chē)企業(yè)中唯一沒(méi)有調(diào)整產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)而完成任務(wù)的企業(yè)。這家在2003年6月才成立的中日合資汽車(chē)企業(yè)，五年來(lái)累計(jì)銷(xiāo)售量已超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)，企業(yè)的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到68%，其成長(zhǎng)速度在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)為“東風(fēng)日產(chǎn)速度”。 
　　中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代，只有那些能夠迅速、靈活、持續(xù)不斷推出新車(chē)型的公司，才能夠獲得更高的成長(zhǎng)。這就需要公司具有很強(qiáng)的制造柔性，兼具小批量的靈活性和大規(guī)模生產(chǎn)的低成本。成立僅五年多的東風(fēng)日產(chǎn)擁有包括轎車(chē)、Cross-over、MPV、SUV等全系列的八款車(chē)型，年產(chǎn)能達(dá)到45萬(wàn)臺(tái)。更重要的是，當(dāng)大多數(shù)的中國(guó)汽車(chē)企業(yè)都因?yàn)闊o(wú)法解決拉式生產(chǎn)、Andon系統(tǒng)等具體的“精益”管理方法在本土環(huán)境中所產(chǎn)生各種意料之外的混亂，而不得不無(wú)奈地接受“我們的公司不適合精益生產(chǎn)”時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)卻能夠在每百臺(tái)車(chē)的缺陷點(diǎn)數(shù)、市場(chǎng)不良率、零部件庫(kù)存周期等綜合衡量汽車(chē)企業(yè)制造水平的指標(biāo)上，達(dá)到甚至超越日產(chǎn)在日本本土的那些老牌標(biāo)桿工廠的制造水平，這位后來(lái)的學(xué)習(xí)者不但避免了取法其上，得乎其中的結(jié)果，反而在某種程度上實(shí)現(xiàn)了對(duì)學(xué)習(xí)對(duì)象的超越。
　　追根溯源的學(xué)習(xí)者
　　“精益制造”的原型——豐田生產(chǎn)方式在1985年被美國(guó)麻省理工大學(xué)的研究人員發(fā)現(xiàn)之前，已經(jīng)歷經(jīng)了三十余年不斷的修正和完善，與其所處的外部環(huán)境有著高度的匹配性。但二十多年來(lái)，中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)卻常常被“精益制造”中那些具體的管理方法所吸引，甚至連那些日本汽車(chē)企業(yè)在管理其中國(guó)合資公司時(shí)，也往往會(huì)先從那些具體的做法入手，做出嚴(yán)格遵照日本工廠規(guī)定的要求。這種折其一枝移植到中國(guó)企業(yè)之中的學(xué)習(xí)方法，不免會(huì)引起各種各樣的“水土不服”。
　　而作為日本“精益制造”另一代表的日產(chǎn)生產(chǎn)方式(NISSAN Production Way)將精益的核心理念表述為兩大“不懈追求”：不懈追求與顧客同步和不懈地把問(wèn)題明確化并采取合適的解決方案。這也正是東風(fēng)日產(chǎn)在合資時(shí)最為看重的一點(diǎn)。實(shí)際上，合資前擁有來(lái)自母公司東風(fēng)集團(tuán)、代工工廠京安云豹和技術(shù)合作方臺(tái)灣裕隆三方管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的東風(fēng)日產(chǎn)，并不缺少某一項(xiàng)具體的管理方法和工具。他們需要的，正是一個(gè)能夠?qū)⒑腺Y雙方對(duì)管理方法的選擇標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一到一起的指導(dǎo)前提，并將其寫(xiě)入《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》。
　　在對(duì)日產(chǎn)生產(chǎn)方式的五項(xiàng)基本管理工具(標(biāo)桿活動(dòng)、人才培養(yǎng)、有異常就停線、時(shí)間和順序遵守以及快速反應(yīng)品質(zhì)管理)進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)清醒地認(rèn)識(shí)到，與1933年成立的日本日產(chǎn)公司相比，自己成立時(shí)間短，員工普遍年輕化，在生產(chǎn)中積累的經(jīng)驗(yàn)自然無(wú)法與日本本土工廠相比。這意味著，就算東風(fēng)日產(chǎn)完全照搬日本工廠的做法，也無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)取得與它們一樣的生產(chǎn)效率。故而它放棄了對(duì)那些在日本本土產(chǎn)生神奇效果的管理方法的頂禮膜拜，開(kāi)始對(duì)每一種具體的管理方法背后的機(jī)理和思考方式進(jìn)行深入追問(wèn)，對(duì)傳統(tǒng)的日產(chǎn)生產(chǎn)方式中不適合中國(guó)環(huán)境的做法進(jìn)行本土化改造。這些改造甚至吸引了日產(chǎn)全球其他工廠前來(lái)學(xué)習(xí)，推動(dòng)了日產(chǎn)生產(chǎn)方式的改善。而在這每一次追問(wèn)和被事實(shí)肯定的過(guò)程中，東風(fēng)日產(chǎn)做出正確判斷的能力和自信也得到了持續(xù)的增長(zhǎng)。
　　比如，與豐田的Andon系統(tǒng)一樣，日產(chǎn)“有異常就停線”的目的就在于盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少因制造次品而產(chǎn)生的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。但在中國(guó)工廠實(shí)際執(zhí)行時(shí)，生產(chǎn)線卻常因工人技術(shù)不熟練或缺乏判斷力而造成錯(cuò)誤停線。因此花都工廠的各大車(chē)間在實(shí)施這一做法時(shí)，也同時(shí)配備了一套嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。如果作業(yè)工人發(fā)現(xiàn)任何諸如作業(yè)滯后、設(shè)備停止、物料缺失、零件不良等影響正常生產(chǎn)的因素，必須立即拉鈴，向班長(zhǎng)申報(bào)或請(qǐng)求支援。班長(zhǎng)有3分鐘的權(quán)限對(duì)拉鈴故障進(jìn)行快速解決。超過(guò)3分鐘無(wú)法解決問(wèn)題，則上報(bào)系長(zhǎng)決定，系長(zhǎng)的處理權(quán)限是5分鐘，依次類(lèi)推，科長(zhǎng)是10分鐘，處長(zhǎng)及副總是30分鐘，超過(guò)30分鐘，副總或總經(jīng)理必須趕到現(xiàn)場(chǎng)。而在對(duì)于拉線故障原因的判斷上，也對(duì)每一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)部門(mén)、解決標(biāo)準(zhǔn)做出了明確的規(guī)定。
　　另一個(gè)例子是花都工廠對(duì)于“零庫(kù)存”適用性的質(zhì)疑。眾所周知，“精益生產(chǎn)”中的即時(shí)生產(chǎn)所帶來(lái)的最直接的好處就是可以實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，降低生產(chǎn)成本。因此，這也是不少合資企業(yè)中的日方管理者硬性要求的。但要真正實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，工廠就必須同時(shí)具備高標(biāo)準(zhǔn)且穩(wěn)定的生產(chǎn)效率。如果生產(chǎn)線上的效率達(dá)不到一定水平，強(qiáng)行執(zhí)行“零庫(kù)存”只會(huì)造成企業(yè)效益的下降。目前，花都工廠共有兩條生產(chǎn)線，負(fù)責(zé)生產(chǎn)八款車(chē)型，每款車(chē)型由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、工人熟練程度等原因，生產(chǎn)效率各不相同。東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的總經(jīng)理王金寧打了這樣一個(gè)比方：以沖壓車(chē)間為例，每個(gè)沖壓機(jī)床每天至少要換12次模，但如果為了達(dá)到“零庫(kù)存”，每生產(chǎn)100片就要換一次模，那么一天就要換20次，這中間就有8次換模時(shí)間是白白損失掉的，反而成了一種變相的產(chǎn)能浪費(fèi)。
　　如果刻舟求劍式的照搬模仿反而會(huì)妨害原有的管理意圖，那么正確的做法是追問(wèn)內(nèi)在機(jī)理，并且設(shè)計(jì)新的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。比如日本采用終身雇用制度和年工序列制度形成“師傅-徒弟”傳幫帶式的知識(shí)分享系統(tǒng)，而東風(fēng)日產(chǎn)的花都工廠以年輕工人為主，在經(jīng)驗(yàn)積累上甚至還不足以形成“師傅-徒弟”這一階層劃分，卻又要在短時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)日本工廠積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)和最新的技術(shù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部快速的知識(shí)更新，使得每個(gè)工人都無(wú)法憑借對(duì)某一個(gè)知識(shí)點(diǎn)的正確理解而長(zhǎng)期地成為同伴中的專(zhuān)家。因此，它們以車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)為主導(dǎo)組成了五大家族小組，同時(shí)，如技術(shù)、成本、物流、安全這些輔助部門(mén)一方面也以家族小組的形式進(jìn)行自我管理，另一方面則派出人員參與車(chē)間家族的工作，形成跨部門(mén)的知識(shí)共享。在這種以家族為單位的知識(shí)共同體中，每個(gè)成員只有毫無(wú)保留地與他人進(jìn)行知識(shí)分享，才能使家族得到整體進(jìn)步，而不會(huì)讓其中的某一個(gè)人滯留在落后的位置上。

    邊界外的精益生態(tài)
　　在工廠內(nèi)部通過(guò)持續(xù)改善而不斷提高的效率和降低的成本，如果無(wú)法通過(guò)與之相匹配的供應(yīng)商、物流以及銷(xiāo)售系統(tǒng)，最終體現(xiàn)在對(duì)客戶(hù)需求的及時(shí)響應(yīng)之中，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)與顧客同期的“不懈追求”。但這也正是大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為“精益制造”在中國(guó)難以真正奏效的重要原因之一，即其中包含了太多外部的不確定因素。例如，如果無(wú)法及時(shí)地從經(jīng)銷(xiāo)商那里了解到真實(shí)可靠的訂單信息，就不能及時(shí)地安排生產(chǎn)計(jì)劃；上游零配件供應(yīng)商不同樣實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)，就很難在生產(chǎn)需要的時(shí)候及時(shí)提供所需的零配件；再加上物流、供應(yīng)商地理位置分布等等，都會(huì)將工廠內(nèi)部那一點(diǎn)點(diǎn)效率的提高耗損殆盡。
　　但對(duì)于汽車(chē)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面目前的技術(shù)尚無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)編排系統(tǒng)與各地各級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)商訂單錄入系統(tǒng)、各級(jí)供應(yīng)商的采購(gòu)送貨系統(tǒng)之間的全面聯(lián)網(wǎng)。另一方面，消費(fèi)者“今天交錢(qián)，明天就想提車(chē)”的需求對(duì)汽車(chē)企業(yè)的物流配送系統(tǒng)提出了很高的要求。相對(duì)于日本狹小的地域范圍和發(fā)達(dá)的公路運(yùn)輸而言，中國(guó)幅員遼闊的地理范圍，公路、鐵路、水路結(jié)合的運(yùn)輸方式以及并不穩(wěn)定的運(yùn)輸環(huán)境，無(wú)疑加大了汽車(chē)企業(yè)對(duì)于外部環(huán)境的掌控難度。
　　為了保證一切做法都圍繞提高生產(chǎn)效率這一中心展開(kāi)，東風(fēng)日產(chǎn)在供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商管理方面所采取的做法與其他汽車(chē)廠商相比略顯另類(lèi)。在經(jīng)銷(xiāo)商這頭，它采用了一種預(yù)訂單制的生產(chǎn)方式，即專(zhuān)營(yíng)店在向顧客確認(rèn)之后，無(wú)需交款便可先下預(yù)訂單讓工廠安排生產(chǎn)。然后由東風(fēng)日產(chǎn)負(fù)責(zé)組織物流，將車(chē)輛發(fā)至其在專(zhuān)營(yíng)店所在地附近的倉(cāng)庫(kù)。顧客一旦付款，一兩天后就能從經(jīng)銷(xiāo)商那里提到車(chē)。這樣一來(lái)，既滿(mǎn)足了顧客希望盡快提車(chē)的需求，又縮短了經(jīng)銷(xiāo)商的資金回籠周期。而對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)而言，雖然在全國(guó)各地增設(shè)幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)會(huì)帶來(lái)相應(yīng)成本的上升，但也使工廠的生產(chǎn)周期縮短，生產(chǎn)任務(wù)安排也更為均衡化，物流成本也相應(yīng)減少(基本消滅了過(guò)量的和無(wú)效的物流行為)。
　　但預(yù)訂單制的風(fēng)險(xiǎn)在于當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)不定時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商為了自保很可能下了訂單卻不提車(chē)，給汽車(chē)廠商造成不必要的庫(kù)存積壓。因此，預(yù)訂單制也同時(shí)規(guī)定經(jīng)銷(xiāo)商所下的預(yù)訂單必須在15天內(nèi)生效，否則不僅訂單會(huì)被轉(zhuǎn)移給別人，在經(jīng)銷(xiāo)商管理記錄上也會(huì)有所標(biāo)記，影響到經(jīng)銷(xiāo)商日后的等級(jí)評(píng)定和回款周期。這保障了生產(chǎn)計(jì)劃的編排不會(huì)由于訂單信息的真實(shí)程度而受到影響和混亂，更進(jìn)一步確保了拉式生產(chǎn)在中國(guó)化過(guò)程中的可行性。
　　而在供應(yīng)商這一頭的管理上，對(duì)于國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商，東風(fēng)日產(chǎn)采取提貨制，而非一般通行的送貨制。由東風(fēng)日產(chǎn)來(lái)組織物流系統(tǒng)，到各個(gè)供應(yīng)商那里去提取所需的零配件。這雖然將原先由供應(yīng)商承擔(dān)的物流成本轉(zhuǎn)移到了自己頭上，卻對(duì)零配件的到貨時(shí)間有了更強(qiáng)的可控性。
　　無(wú)論是對(duì)待作為生產(chǎn)源頭的供應(yīng)商，還是作為銷(xiāo)售終端的經(jīng)銷(xiāo)商，東風(fēng)日產(chǎn)這種“看似吃虧”的做法，實(shí)質(zhì)上都是圍繞著如何將制造效率提升所帶來(lái)的效果最大化和最顯性化來(lái)選擇的。也正是這種通盤(pán)的考量，使之?dāng)[脫了“精益制造”中的訂單制生產(chǎn)和供應(yīng)商就近原則的限制，對(duì)“精益”的學(xué)習(xí)變得更加神似而形非。

　　2006年，年僅三歲的東風(fēng)日產(chǎn)憑借對(duì)TIIDA車(chē)型出色的制造能力，在與日產(chǎn)墨西哥工廠、美國(guó)工廠、西班牙工廠等近20家海外工廠的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，獲得象征著日產(chǎn)全球最高榮譽(yù)的“2005年度全球日產(chǎn)社長(zhǎng)獎(jiǎng)——優(yōu)秀組織及員工獎(jiǎng)”。在每百臺(tái)車(chē)的缺陷點(diǎn)數(shù)、市場(chǎng)不良率、部分零部件的庫(kù)存周期等指標(biāo)上，東風(fēng)日產(chǎn)甚至超過(guò)了追濱、櫪木、九州這些日本本土老牌的標(biāo)桿工廠，成為日產(chǎn)全球工廠中的標(biāo)桿。
　　但王金寧總經(jīng)理卻這樣表述當(dāng)學(xué)習(xí)者超越學(xué)習(xí)對(duì)象之后的新憂(yōu)慮，“過(guò)去前面有標(biāo)桿，只要朝著那個(gè)方向努力就行了。現(xiàn)在自己成標(biāo)桿了，誰(shuí)比我好不知道，自己還能做多好也不知道。最擔(dān)心的就是站在標(biāo)桿的位置上停止思考，看不到前面的路”。
　　在這種“看不到前路”的憂(yōu)患意識(shí)背后，卻是五年來(lái)東風(fēng)日產(chǎn)在生產(chǎn)管理上不懈追求持續(xù)改善所養(yǎng)成的習(xí)慣性渴望。在企業(yè)管理者的眼中，要讓一個(gè)擁有數(shù)千名員工，日產(chǎn)車(chē)輛上千臺(tái)的巨大的生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)得毫無(wú)缺陷，幾乎是一件不可能的事情。但要從汽車(chē)生產(chǎn)的數(shù)千道工序中找出其中的不合理之處加以改善，又好像大海撈針。尤其是當(dāng)前五年已經(jīng)完成了大量對(duì)生產(chǎn)線上可見(jiàn)問(wèn)題的改善之后，企業(yè)必須一再突破對(duì)生產(chǎn)管理中每一個(gè)細(xì)節(jié)的已有認(rèn)識(shí)，甚至有時(shí)需要借助外腦來(lái)跳出產(chǎn)生這些認(rèn)識(shí)的思維方式去尋找新的可改善之處。與清華大學(xué)工業(yè)工程學(xué)院達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系就是出于這樣的考慮。借助工業(yè)工程學(xué)上最新的理論成果，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行了進(jìn)一步的共性化改造和作業(yè)順序的重新編排。
　　即使在成為全球日產(chǎn)的標(biāo)桿工廠之后，東風(fēng)日產(chǎn)還是每年派出大量的管理和技術(shù)人員到世界各地的日產(chǎn)工廠以及其他汽車(chē)企業(yè)的工廠進(jìn)行考察，分析他們獲得效率提升的原因和做法，進(jìn)而對(duì)自己的那些“習(xí)以為常以至于熟視無(wú)睹”的做法進(jìn)行反思。對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)而言，當(dāng)它不再僅僅滿(mǎn)足于對(duì)具體的管理工具的學(xué)習(xí)，而真正轉(zhuǎn)向?qū)Ξa(chǎn)生這些管理工具與方法的思維方式的不斷反思與突破之時(shí)，“精益生產(chǎn)”持續(xù)改善的精神才真正地深入骨髓，內(nèi)化為其自身不可復(fù)制的優(yōu)勢(shì)基因。