歐盟委員會日前批準(zhǔn)了包括德迅物流（K&N）在內(nèi)的財團并購赫伯羅特（Hapag-Lloyd）的計劃，這使德國人將赫伯羅特留在德國的努力將變成現(xiàn)實。
　　歐盟委員會在聲明中說，對交易進行審查后發(fā)現(xiàn)，交易對市場的橫向競爭影響非常有限。今后，赫伯羅特的命運將緊密地與德迅物流結(jié)合在一起。德迅有了更可靠的運力保證，而赫伯羅特也給自己找到了長期運力買家。
　　去年10月份，德國途易集團（TUI）作出決定，將旗下的赫伯羅特航運公司，以約60億美元的標(biāo)價出售給漢堡聯(lián)合財團AlbertBallin。該財團是由漢堡市政府和多家德國企業(yè)組成的聯(lián)合財團，成員包括德迅集團、漢堡沃伯格銀行和德國北方銀行等。
　　貨代物流業(yè)的“輕資產(chǎn)”模式曾被認為是沒有發(fā)展?jié)摿Φ模�一些貨代物流公司形成氣候后，開始走向“重資產(chǎn)”，買方置地，甚至購飛機買輪船。
　　而當(dāng)全球金融危機來襲時，一些貨代物流業(yè)“輕資產(chǎn)”的劣勢反而救了許多公司。沒有資產(chǎn)的負擔(dān)，就少了許多資產(chǎn)折舊的壓力，更沒有了還本付息的壓力。貨代物流公司生意少了，頂多是裁員、撤并分支機構(gòu)，不會產(chǎn)生傷筋動骨的影響。所以，在金融危機前，沒有傳出德迅因為資金問題不能繼續(xù)完成收購的新聞，也就不足為奇了。
　　實際上，德迅嘗過并購的甜頭。
　　2006年，德迅并購ACR物流。當(dāng)年德訊的海運量立即增長了20%，利潤增長超過20%。德迅當(dāng)年的資產(chǎn)總值只有9.75億美元，營業(yè)利潤卻高達5.49億美元。而當(dāng)年排名世界第九的班輪公司———美國總統(tǒng)輪船（APL）雖然控制著20多億美元的資產(chǎn)，但是營業(yè)利潤卻只有3.44億美元。
　　在運作方式上，貨代物流公司基于全球性商業(yè)模式的經(jīng)營方式?jīng)Q定了其網(wǎng)絡(luò)遍布全球，民族主義色彩淡薄。而且，貨代物流公司一般都是圍繞轉(zhuǎn)包合同運作，因此當(dāng)他們合并時，實際上并未立刻出現(xiàn)很多差異。他們這使不同國家公司之間的并購整合，都可以比較順利地進行，有足夠的時間逐步整合、提高效益和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。不算赫伯羅特在內(nèi)，德迅目前在全球100多個國家和地區(qū)擁有分支機構(gòu)，雇員達5.4萬人。
　　而屬于“重資產(chǎn)”的班輪公司就大不一樣了。金融危機來臨后，貨量大為減少，大量集裝箱船舶不得已停航，但仍需支付高額的租金和財務(wù)費用。
　　德國途易集團被迫將赫伯羅特出售，原因就是在于赫伯羅特2005年收購加拿大太平洋航運公司后，沒有突破兩家公司的整合關(guān)，業(yè)績表現(xiàn)較差，遠沒有達到當(dāng)初并購的目的。
　　一位業(yè)內(nèi)專家認為，從并購方面來看，當(dāng)兩家班輪公司聯(lián)合時，兩者之間的整合更加復(fù)雜。一是承運商在一定程度上代表了國家長期擁有本國商船隊，這是每一個強大的國家尤其是海洋國家的核心特征。一個國家的船公司兼并另一個國家的船公司可導(dǎo)致管理上和人員上的文化沖突。另一方面，因為船期表和船隊都必須合并，而且兩公司與他們的客戶和供應(yīng)商所簽訂的合同的性質(zhì)也必須接軌。事實上，合并后的班輪公司必須處理不易改變的現(xiàn)有的服務(wù)航線及其支線和整個多式聯(lián)運網(wǎng)絡(luò)，而不是靠增加新的航線來擴大網(wǎng)絡(luò)。
　　在赫伯羅特并購案上，新加坡東方海皇參與赫伯羅特的爭標(biāo)行動，但激起了德國企業(yè)保護主義，也招致東方海皇自身股東的不滿，最后時刻，東方海皇主動退出了事。