在《世界是平的》的第二章，托馬斯·弗里德曼論述了讓世界變平的十大動(dòng)力，其中之一就是供應(yīng)鏈，他援引的權(quán)威是MIT的系統(tǒng)工程教授謝菲，并特別提到了《柔韌》一書(shū)。不過(guò)，在中文版《世界是平的》，該書(shū)名被譯作《彈性企業(yè)》(湖南科技出版社，頁(yè)119)。

    這本書(shū)的主標(biāo)題原文為T(mén)he Resilient Enterprise，翻譯成中文頗費(fèi)躊躇，好在謝菲教授在序言中就有簡(jiǎn)明扼要的說(shuō)明，他說(shuō)：“這個(gè)概念借用自材料科學(xué)，原意是表示材料經(jīng)變形后恢復(fù)到原來(lái)形狀的能力。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)概念衡量企業(yè)在遭受發(fā)生低概率、但高沖擊力的中斷后，恢復(fù)到正常表現(xiàn)的能力以及恢復(fù)的速度。”原書(shū)的副標(biāo)題也有助于我們理解這個(gè)核心概念的含義：為了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)克服脆弱性(Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage)。加上本書(shū)的大量案例及其闡明的道理，中文版用“柔韌”來(lái)翻譯真的很確切。

    《柔韌》一書(shū)問(wèn)世當(dāng)年就獲得ForeWard雜志商業(yè)和經(jīng)濟(jì)類年度圖書(shū)金獎(jiǎng)等榮譽(yù)，但在中國(guó)商界還鮮為人知，更不用說(shuō)運(yùn)用在企業(yè)實(shí)戰(zhàn)。另外，書(shū)名中的enteprise沒(méi)有譯出，或許是考慮此處并非僅僅指企業(yè)組織，因?yàn)橐部梢允鞘聵I(yè)組織，比如政府部門(mén)(謝菲教授還被美國(guó)五角大樓請(qǐng)去講課就很能說(shuō)明這一點(diǎn))。

    迫切的課題

    以前，“組織的柔韌”一般指管理相對(duì)來(lái)說(shuō)較可預(yù)測(cè)和易于防備的風(fēng)險(xiǎn)，比如，火災(zāi)、罷工、經(jīng)濟(jì)衰退等。但是，進(jìn)入21世紀(jì)后，特別是從“9·11”開(kāi)始，大災(zāi)大難接連不斷。記憶猶新的是：2003年的SARS，馬德里鐵路轟炸案，2004年波及亞洲諸國(guó)的海嘯，到2005年7月倫敦地鐵爆炸，緊接著8月的卡特里娜颶風(fēng)和10月的巴基斯坦地震；再近一點(diǎn)的，去年中國(guó)南方的雪災(zāi)，汶川大地震。這些都改變了我們對(duì)預(yù)防災(zāi)難的觀念。企業(yè)和政府組織的常規(guī)預(yù)案似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，就如何從難以想象的災(zāi)禍中返回常態(tài)，它們必須重新謀劃，而且是在戰(zhàn)略層面。

    按照謝菲的回顧，他的這本新書(shū)基于他為期三年的研究項(xiàng)目。他自己說(shuō)，“9·11”事件對(duì)他沖擊很大，使他和他的同事去尋求更為綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理和柔韌力的觀念。在此前，一般都從金融方面來(lái)考慮，比如，買(mǎi)保險(xiǎn)、期貨對(duì)沖、使用金融衍生品，等等。在襲擊浪潮中，他開(kāi)始觀察各類中斷和沖擊。他發(fā)現(xiàn)，從金融層面來(lái)看遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，那些發(fā)生幾率很小但沖擊力很大的事件，會(huì)導(dǎo)致某些企業(yè)出局，而且非常出乎意料之外。

    各類組織如何從此類事件中恢復(fù)元?dú)夂椭卣衿旃模窟@就是本書(shū)所要探究的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)幾十家組織的調(diào)查研究(其中包括豐田、UPS、美國(guó)海軍等)，他們得出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論：柔韌更多依靠事前的決策，而不是靠事件發(fā)生之際的和事后的應(yīng)對(duì)策略。比如，謝菲解釋了，為什么菲利浦公司在新墨西哥州的一家芯片廠的火災(zāi)對(duì)其客戶諾基亞只是帶來(lái)了一些不方便，卻使得同樣是客戶的愛(ài)立信(諾基亞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)陷入困境。關(guān)鍵就在于，諾基亞的文化鼓勵(lì)恒常的溝通，因此，公司在火災(zāi)之后立即做出反應(yīng)并能夠從別的地方定購(gòu)芯片。相反，愛(ài)立信反應(yīng)遲緩，錯(cuò)失銷售旺季。

    在一個(gè)被稱為供應(yīng)鏈的時(shí)代，供應(yīng)鏈越是復(fù)雜，面對(duì)各類沖擊也會(huì)越顯出脆弱性。要防備各類中斷和沖擊，就需要把安全和風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題上升到貫穿上下各層的戰(zhàn)略高度，在整個(gè)供應(yīng)鏈中構(gòu)建起柔性(或稱靈活性)。

    植入柔韌基因

    作為世界上運(yùn)輸和物流領(lǐng)域的頂尖學(xué)者，謝菲的著作包括大量的案例和細(xì)節(jié)。案例來(lái)自諸多真名實(shí)姓的公司或組織，散布各行各業(yè)。單單脆弱性就分為四大類別：金融的、戰(zhàn)略的、風(fēng)險(xiǎn)的和營(yíng)運(yùn)的，總計(jì)又將風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分為105種。但是，使這本書(shū)成為一部具有學(xué)術(shù)著作的根本要素，當(dāng)然是其中的獨(dú)特分析思路和應(yīng)對(duì)方法。其中的一個(gè)核心觀念就是如何把柔性或靈活性結(jié)合進(jìn)供應(yīng)鏈。就具體方法來(lái)說(shuō)，有的并不新鮮，比如，標(biāo)準(zhǔn)化概念和實(shí)踐(第11章涉及的“精確復(fù)制”和“部件標(biāo)準(zhǔn)化”)，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反饋(第12章的“延遲戰(zhàn)略”)，但謝菲是在供應(yīng)鏈管理背景中展開(kāi)論述的，很有獨(dú)創(chuàng)性。

    具體的技術(shù)不難學(xué)會(huì)，難的是那些柔韌組織的文化，因?yàn)槲幕�的形成往往�?jīng)歷很長(zhǎng)時(shí)期，既是有意識(shí)地深入人心的過(guò)程，又要達(dá)到發(fā)自內(nèi)心的結(jié)果。本書(shū)專門(mén)用一章來(lái)談這個(gè)問(wèn)題，這對(duì)于一位“物流”和供應(yīng)鏈管理教授來(lái)說(shuō)，頗為難得。也許是調(diào)查研究結(jié)果促使他不得不認(rèn)真對(duì)待并最終得出結(jié)論：在柔韌企業(yè)的DNA中，確實(shí)有某種東西是不太具有柔韌力的企業(yè)所沒(méi)有的，而且不是可有可無(wú)的因素。文化比較難定義，不過(guò)，謝菲教授在書(shū)中還是大致定義了一下：“一個(gè)組織的文化可被定義為組織成員共有的信念和期待模式，這些信念和期待產(chǎn)生了構(gòu)成個(gè)人和群體行為的準(zhǔn)則”。柔韌組織的文化有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：

    ·迷戀溝通。像戴爾公司的經(jīng)理，每二小時(shí)都要通過(guò)移動(dòng)通訊設(shè)備獲得整個(gè)公司“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”的生產(chǎn)報(bào)告，因此，他們始終處于知情狀態(tài)，隨時(shí)可以根據(jù)最新情況做出反應(yīng)。

    ·彌漫著工作熱情。書(shū)中，謝非引用了美國(guó)西南航空高級(jí)執(zhí)行官的話：“重要的是讓砌磚工人確信他或她正在建造一座大教堂”。熱情起于對(duì)整個(gè)組織使命的理解和認(rèn)同。你理解公司的更高目標(biāo)，并因此很在乎。如果有著對(duì)組織構(gòu)成危險(xiǎn)的事情，你會(huì)自發(fā)地提供幫助。

    ·權(quán)力下放到做決定的人。書(shū)中提到在西班牙的Zara和在日本的World這兩家零售商令人難以置信的授權(quán)。門(mén)店經(jīng)理每晚匯集信息，不僅涉及什么好銷，什么不好銷，而且包括為什么不好銷。所有信息每晚報(bào)告到總部。設(shè)計(jì)師連夜在電腦修改設(shè)計(jì)并傳給制造商，然后，修改設(shè)計(jì)后的產(chǎn)品又回到門(mén)店。整個(gè)過(guò)程只需三周，而行業(yè)中較好的公司這個(gè)過(guò)程起碼需要9個(gè)月。道理何在？很簡(jiǎn)單：這些設(shè)計(jì)師基本上自行其是，整個(gè)過(guò)程根本沒(méi)有審批環(huán)節(jié)。

    最后提兩點(diǎn)都能觀察到的事實(shí)：中文版繼德、日、韓、俄和西班牙文版問(wèn)世；主要譯者楊曉雯女士是謝菲教授的學(xué)生，而且是他親自挑選的譯者。