一、業務流程管理與職能環節
新興的流程管理首先強調流程是面向客戶的流程;它突破了傳統的職能式管理的一些固有缺陷，改變只對任務、只對上司、只對局部負責的局面，而要求對整個流程、對最終目標、對顧客負責。在DeToro &McCabe等看來，流程管理之所以能解決傳統等級制管理不能解決的很多問題，是因為流程管理強調以顧客為導向，打破了原有的部門隔閡和職能界限，將由不同部門分工負責完成的工作活動作為一個整體交給“流程所有者”(DeToro&McCabe，1997)負責，從而構造出一個完整的端到端的流程，因而是對職能部門管理模式難以避免的缺陷的改進。
即便如此，傳統的職能環節在業務流程管理中依然存在，流程管理也脫離不了這些基本的職能環節。流程管理并沒有取代也沒有消滅這些基本的職能或活動，而是以構造卓越的流程為核心，按照“流”的連續性、通暢、簡捷原則對流程中的各個職能環節進行緊密銜接、貫通、集成或重新組合，使之更快捷有效;也就是讓相關要素按程序化方式進行流動并持續改進。因而，在流程管理中它們就表現為一個個有待組合、優化和集成的模塊或子流程。
二、業務流程及其重新分類
1.業務流程中的職能活動。一個完整的制造過程或制造周期一般包括以下基本的職能和活動，如需求預測、訂單處理、研發、設計、計劃、生產、裝配、庫存控制、定價、銷售、倉儲、運輸、配送、客戶服務等等，它們是一個個職能模塊，實際上也可看作是整個流程系統中的子流程。當然，對不同類型的制造企業而言，它所包含的職能環節和子流程是不一樣的。
2.業務流程的重新分類。通常，我們把企業的各種流程歸為三大類:戰略類流程— 直接促進和服務于公司戰略目標達成的流程;營運類流程— 指導各部門、各業務單元運做的流程;支持性流程— 那些提供支持和保障作用的流程。這里，根據研究的需要，我們將上述職能模塊或業務子流程在分類的基礎上進行歸并，由此將制造企業的業務流程系統分解為五個子系統:(1)需求預測與訂單管理;(2)研發和設計;(3)采購外包和供應商管理;(4)生產裝配;(5)銷售物流及客戶服務。在此基礎上，根據業務流程與價值增值的密切程度將流程進一步劃分為兩大類:支持類和直接增值類。其中，需求預測和市場開發因為與顧客和市場的緊密銜接關系，因此與銷售物流及 CRM之間存在聯動反饋的作用機制，它們構成了一個完整的制造周期的起點和終點。
第一，支持類流程— 包括需求預測和獲取訂單，采購外包與供應商管理
依據外部需求的確定性程度，企業的任務來源有兩種基本形式:預測的需求和已獲取的訂單。不論是哪種形式的需求，也不管它們是通過何種途徑和何種方式獲得，這些來自客戶的需求和訂單，即構成了制造企業的任務來源，是制造活動得以發生的依據和動力，也提供了企業賴以生存的利潤。
對處于某一企業所在的產業鏈(或價值鏈)的上下左右環節的其他企業來說，它們的存在或提供了基于分工的交換和協作關系，或提供了競爭的壓力，或提供了既合作又競爭的戰略關系。因此，對于采購和外包以及與之相關的供應商管理，我們可以這樣來理解:它們都是由某些企業的制造過程派生出來的，是其制造活動的外部延伸。
無論是企業利潤之源的顧客，還是企業所在產業鏈(或價值鏈)上的上下游其他企業，或是處于產業鏈(或價值鏈)的相同環節上的企業(如研發、生產、物流分銷等)，從廣義上理解，都構成了一個企業主體的外部環境。借用科斯的交易費用論的市場概念，這時都涉及到跨越主體企業邊界的交易。相對于企業內的增值流程而言，與之有關的流程都理解為制造企業的支持流程。
第二，直接增值流程— 包括研發、生產裝配、銷售物流及客戶服務
相對于前面討論的兩個支持流程而言，研發、生產和銷售物流及客戶服務這三個子流程構成了一個企業的直接增值環節，也是本文將著重討論的主干業務流程。下面將簡要介紹這三個增值流程。
(1)研發流程。知識經濟的到來，信息技術的迅猛發展以及全民族對于創新的高度重視，使愈來愈多的企業意識到研發對于企業生存和發展的重大意義。但是，不同的企業由于所處產業鏈條的位置不同或者輸出的產品或服務的差異，研發的地位和重要性是有差異的;甚至在產品或產業的不同生命周期發展階段，與之相對應的企業研發戰略也各有不同。
一般而言，企業R&D投資的模式是與公司的市場戰略和研發資源的分布狀況有很大的關系。企業研發戰略主要取決于研發活動的戰略重要性程度和研發能力的相對水平。研發的戰略重要性和研發能力的相對水平的匹配狀況，直接決定了一個企業采取何種研發戰略:自主開發、聯盟、收購和外包。就技術的保密性而言，自主開發將是最好的辦法，但是投資耗費巨大;聯盟的形式也被越來越廣泛地采用;一般情況下，如果公司的研發能力相對有限，研發活動的戰略重要性較低，公司就趨向于收購研發機構或進行外包，即利用企業外的研發資源支持該公司額研究和開發。
當然，隨著企業公司能力的變化，或者由于企業環境的改變使得研發活動在企業中戰略地位和重要性發生相對變化，企業的研發投資模式和研發戰略也必然做出相應的調整。
(2)生產裝配流程。傳統的制造企業的優勢環節在于生產，一個企業的規模往往也是以其所擁有的固定資產規模和生產能力(比如生產線的數量)來衡量，似乎只有這些才足以證明企業的實力，才是企業銷售收人和利潤的可靠來源。
但是，在現代的市場經濟下，為了應付復雜且變化的生存條件和競爭環境，企業愈來愈重視敏捷性和快速響應能力。實現敏捷性的重要前提是加強銷售環節和供應商管理，以便與客戶和供應商建立動態的緊密的聯系;至于具體的生產環節和制造過程則可以通過組織動員和協調利用社會資源和外部能力，即靈活地采取外包和虛擬生產等方式，聯合其他生產商和供應商共同實現顧客需求的滿足，即采取“組合生產、聯合供給”的方式。這是一個愈來愈有效的供求匹配方式，也是一種愈來愈高級而且復雜的企業運作模式。這時的企業應該是“啞鈴型”，企業的核心能力和優勢環節并不在于生產和裝配系統。
(3)銷售物流和客戶服務。現在，愈來愈多的人認識到物流成為企業的“第三利潤源”，客戶服務也正在逐步代替生產成為企業的核心活動。對大多數制造企業來說，在新的競爭環境中，唯一的制勝準則在于:實現客戶化，即為滿足不同客戶的獨特需求提供獨特的產品和服務。借助現代化的流程管理技術，在銷售和物流子系統中收集到的客戶信息被傳送并應用到企業流程系統的各個部分，籍此企業的預測、計劃、供應鏈管理、生產、庫存控制、銷售和客戶支持功能得以強化和有效集成。而且，Web技術的應用將對客戶的支持擴展為遠程、24小時和自動式的服務，銷售、訂單處理和管理信息的集成使客戶服務和銷售緊密結合在一起。在 Puccinelli(2003)看來，B2B、企業應用集成(EAI)，B2C和工作流現在都能被整合到流程管理(BPM)中，以建立端到端的業務流程來實現對擴展企業的支持。
三、業務流程管理的一般構成模型及其含義
1.業務流程管理的一般構成模型。前面，我們曾列舉過一個完整的制造過程或制造周期可能包含的基本的職能和活動。不過，對單體企業來說，這些活動并不一定都具備。這是因為，在現代的產業鏈和產業鏈體系中，存在著愈來愈復雜精細的分工和協作關系，單體企業由于資源和能力限制，不僅不可能在產業鏈的每個環節上都做到最好，甚至在研發、生產制造、銷售物流、客戶服務等企業邊界內的這些流程環節上也不一定都能夠做到最有效率。因此，愈來愈多的企業專注于某一領域和某一環節，培育自身的核心經營管理能力和競爭優勢，追求局部最優化。
如果我們以一個具備完整制造過程的企業作為研究對象(主體企業)，那么，制造企業的業務流程管理的一般構成及其流轉關系就可以用圖1來表達。實際上，這只是制造過程的一般抽象和歸納。圖1能夠直觀地表達企業內和企業間的各類業務流轉;跨企業邊界的分工、協作、采購、外包、虛擬、聯盟等復雜多樣的關系和行為從中也能得以體現;同時，它還能為企業的并購、重組、虛擬聯盟、合作外包等戰略的制定提供分析工具。
如圖1所示，業務流程管理的一般構成模型首先體現了顧客或市場導向的原則要求。制造企業生產任務的來源無非來自于兩種根本的途徑:一是根據市場調研和銷售反饋得出的需求預測，另一個是來源于客戶的確定性訂單。在制造流程(或價值鏈)的末端，產品通過銷售拐肖渠道最終達到顧客手中，正好完成一個循環。在這個循環中，出發點和終點都是顧客，即構成一個完整的制造周期。
圖1的下半部分體現了主體企業的市場分工和交換協作關系，實質上，它也代表著所有與主體企業利益相關的企業，即相對于主體企業的關聯企業或企群。這個 (些)企業可能是同一產業鏈的上游或下游企業，也可能是同行或競爭對手，還可能是屬于不同產業鏈上但存在業務相關性的企業或企業群。因而，也是一種抽象的概括。點劃線代表著企業與企業之間的市場交換和分工協作關系。這種跨企業邊界的關系可能發生在研發環節，也可能是在生產和庫存領域，還可能是在銷售渠道和物流方面;它是模塊化、網絡化、集成化的本質在實際運營中的體現，因此，構成了跨企業邊界的流程管理的重要內容。
2.業務流程管理的三個層次。第一個層次，企業內的各職能環節(即子流程)的優化和內部集成，形成一個個效率單元或流程模塊;追求部門或局部的效率，這跟傳統的職能管理比較接近。傳統的管理方式客觀存在著部門的界限和職能機構的重疊，中間層次多，運用手工來處理一些重復的但非增值性的如統計、匯總、填表等工作或環節必然效率低下，如此種種。因此，為了適應業務流程管理的需要，必須在部門內部進行流程再造和流程改進，這是整個業務流程管理的微觀基礎，信息孤島也是這一階段的產物和必然現象。
第二個層次，企業內各流程模塊之間的銜接、組合優化和集成。僅僅有了對各個業務模塊的優化還不足以從根本上改善企業的績效進而實現流程管理的整體目的，還必須在企業內部各子流程之前實現無縫連接和協同，才能發揮結構優化效應，從整體上提高企業流程的效率和響應速度。
第三個層次，跨越企業邊界的流程的銜接、優化和集成，這是流程管理的最高層次，也是最復雜的層面。從基本要素來看，企業內部存在著物流、信息流、資金流的流動，企業與企業之間也存在著這樣的流動關系。在分工日趨細化和開放合作愈加重要的時代，一個企業僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動，必須把同經營過程有關的各方納人一個整體的供應鏈中，這樣每個企業內部的價值鏈就通過供應關系聯系起來，形成更高層次、更大范圍的供應鏈。這樣，跨越企業邊界的流程管理既可能涉及到產業鏈(價值鏈)環節前后之間的復雜的銜接關系，也可能包含著產業鏈(價值鏈)環節左右之間的合作和競爭關系。換句話說，既包括價值鏈 (流程)的縱向一體化，也包括價值鏈(流程)的橫向一體化。
跨企業邊界的業務流程管理通過整合實現了產業上游供應商、產業下游經銷商(客戶)、物流運輸商及服務商、零售商以及往來銀行的垂直一體化運作，同時，也建立起橫向的協作、外委、分包、聯合和聯盟關系。它彌補了供應鏈管理的不足，管理的視野不僅局限于企業內部，而且延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作機制，它覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。處于流程系統中的企業之間不再是零和博弈，而是謀求多贏和共同發展。由于跨企業邊界的業務流程管理已經不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業的廣度和深度在增加，相應地，實施管理的難度和復雜程度也大大提高了。
3.計劃與控制是業務流程管理的核心。值得說明的是，在業務流程管理的一般構成模型中，雖然計劃作為一項基本而且核心的職能和活動得到體現，但這并不意味著計劃和控制也是一個相對獨立的子流程，在前面有關業務流程的分類中，計劃也沒有列人其中。實際上，這里的計劃不能簡單理解為通常意義上的生產計劃或制定生產計劃的過程，而是指企業經營和戰略管理層次上的計劃和統籌安排，它貫穿于整個制造周期;其實質就在于為實現與市場機會的有效匹配，主體企業通過企業內或企業間的資源和能力的動員、組合和集成，實現相互協同和有效運作，以滿足市場需求(即實施組合供給的過程)。
從實際運作來看，制造企業是以生產物質商品作為自己的贏利手段，資源的獲取、轉換和分配是制造企業經營活動的主要內容;用最少的資源消耗、生產出滿足社會需求的產品并獲取最大的增值是制造企業的追求。而資源的獲取、轉換和分配就是通過計劃與控制來完成的，計劃和控制的能力必然而且需要通過企業的整體效率和長期效益體現出來。
因而，計劃和控制作為企業經營和戰略管理的靈魂，也是體現一個企業競爭力的核心所在。我們認為，計劃和控制也是企業流程管理的核心，它貫穿于所有子流程和每一項主要活動中，并圍繞著生產制造這個環節而展開。由此可見，制定生產計劃僅僅是其過程的一部分，而且生產計劃也不過是廣義計劃及其職能外在化的產物之一。（
