柯榮光 
    “兵馬未動，糧草先行”這一傳統版的保供精髓在現代企業中依然凸顯出了它的“先行官”地位。這一“先行”是不計代價，它緣于戰爭而非經濟，但它的重要顯性在今天物資供應的角色地位并未淡出。當這一傳統的“先行”與現代物流的“對接”，我們發現它只是千河之水，而非千水之河。在傳承中如何與時俱進，這是一個企業必須面臨的挑戰和抉擇。
    江漢物資供應在發展中完成了從傳統物供到現代物流的轉身。一份數據顯示：去年油田物資供應完成采購工作量55.1億元，供應工作量51.96億元，節約采購資金1.63億元，保證供應程度100%。也就是說，物資采購供應不是簡單的后勤保障，而是企業供應鏈中降低成本、提高效益的重要環節，因而它的“第三利潤車間”已成了當代物流的代名詞。供應處“保供、降本、增效、穩定、發展”十字令正是這一現代物流的縮本。
    從坐商到行商，由管理型向服務型轉身，配送制的出爐將現代物流的功能放大，這是物流體系中的一次創新流變。
    由傳統的坐商到現代的行商，從中轉站到直通車，從一個電話的集結號到一條龍服務的采供體系，供應處引入現代物流的理念并形成了物供“流水線”。
    2003年，石化系統的“配送制”率先在江漢試點。傳統的“守庫人”一半推到了路上成了“送貨郎”。這一轉身，讓油田各生產單位減負，他們從繁瑣的多頭管理中擁有了“發號施令”的便捷通道。從此人們坐不住了，四大庫房的工作量有兩成靠服務提增。甚至告急供料還得到廠家“量身訂制”，然后在規定時間內火速送達。
    2005年6月18日中午，正在四川宣漢施工的江漢固井向供應處萬州供應部告急：24小時內速將特種進口軸承送抵井場！
    告急就是命令！萬州供應部達州工作站分兵三路忙乎了起來：一路與上海供應商聯系，一路向上海飛機場求助，一路開車前往重慶江北機場取貨。夜幕降臨，一架波音客機降落在了重慶的江北機場。材料員張江龍取貨返程直奔達州宣漢雙廟1井。這是中石化南方公司達州探區的第一件空運物資。
    配送讓供應人的觀念轉型。實施配送制，每年光為油田節約運輸費用就達300多萬元，減少了近5萬個工作日。從門內到門外，從守勢到出勢，從庫房到路上，他們完成了真正意義上的與生產“對接”、與用戶“對接”的觀念嬗變。從“管理門”到“服務門”，實施現場辦公和用戶回訪服務有的放矢，實行兩級配送，完善配送制度，優化配送線路，降低物流成本。設投訴平臺，用戶打分，讓供應人置身于“監督機制”之下，服務的高低交由市場“一票否決”。 服務成了供應旗艦的旗語，同時提升了供應人面向市場“走出去”的服務意識。
    現代“行商”必須要做好發展的“加減法”。在確保油田內部物資供應的基礎上，供應人緊隨外擴勘探項目工程，在拓展工作量上做加法；在服務方式上、質量上做乘法；在成本上做減法。配送是最好、最直接的走出去，也是物流體系中的一次創新流變。
    打破地域瓶頸，從格局的謀篇到中心庫的崛起，構建走出去的橋頭堡，形成內外雙刃，劍指市場。
    紅旗碼頭是供應處的發祥地。依水而居，緣于會戰。當初，漢江這條黃金水道承載了會戰物資的80%。漢江上的千帆競發隨著陸上的四通八達，鐵路、高速等交通長板凸顯出便捷的市場功能，水路已成了明日黃花。油田的物流陸上占了90%，靠水還能吃水嗎？
    打破地域瓶頸，從“僻壤”到“旺鋪”，從方便生產到直通生產，從格局的謀篇到中心庫的崛起，構建走出去的橋頭堡，形成內外雙刃，劍指市場。
    2003年，供應處從漢江邊遷移到五七大道，實施地域突圍，來了一個漂亮的原地跳；2004年，武漢中轉站2000平方米鋼材庫建設投入使用，針對制約發展的障礙，來了一個漂亮的撐竿跳；2006年，供應中心庫拔地而起，引入現代物流，發揮中心龍頭的功能，來了一個做大做強的背飛式跳躍。如今供應處擬建中石化中南物資武漢配送中心項目已列入集團公司議事日程，這一華中地區最大的物流“中心”的獲批和啟動，將拉動中石化中南百億物流的大聯動，同時帶動江漢運輸等相關產業的加盟。
    從油田中心庫高起點、高標準、50年不落后的物流引擎，到走出去華中物流高地“搶灘”，江漢供應的兩大市場正在或將要顯現其發展長板。
    從擁權到分權，從企業物流到物流企業，形成了供應“五套馬車”，為油田物流供應的又好又快發展提供了動力源（600405行情,愛股）。
    企業物流是企業的職能定位，物流企業是企業的升級定性。引入市場機制和現代物流理念，實現物資供應效益和效率的最佳化。供應處建立物資“導流明渠”，率先在業內推行“六權分離”，以計劃、采購分開為重點，將“計劃審定權、采購決策權、價格監控權、合同審核權、質量檢測權、材料決算權”等六權在供應部門內部進行分離，并在ERP系統中設置控制環節，實現在線控制、在線分級審核審批，進一步規范了外圍區塊采購詢價方案和價格的審核審批，完善了物資供應全過程的監督制衡機制。
    供應處在創新觀念上樹立誠信、快捷、高效的物資供應理念；在創新體制上實現資金流、信息流、物資流的統一；在創新采購方式上推行戰略采購和理性采購；在創新供應方式上精心打造優質服務品牌；在創新管理上，完善供應監督制約機制。這五大創新板塊形成了供應“五套馬車”，為物流供應的又好又快發展提供了動力源。一年幾十億的供應工作量，涉及到油田內外部市場的方方面面。物資能否及時到位，關系到運作的每一個環節。為使物流各歸其渠，供應處強化物資供應過程控制，建立了專用、重要物資和項目用料的采購進度控制臺賬，落實物資供應“三會”協調制度。針對油田勘探開發和外部市場點多面廣、戰線長的特點，物資供應部門主動出擊，實行跟蹤服務，做到哪里有油田生產建設，哪里就有供應人。在保證物優的基礎上，“降本”是最大的效益。利用規模優勢獲取優惠的價格，對通用物資采取網上詢比價、競價、招標等采購方式，公開競爭降低采購成本；對重要物資和價格波動大的物資，組織相關部門和單位進行聯合談判、召開價格聽證會，推進理性采購。2008年先后8次組織了煤炭、石油化學劑、鉆采配件的價格聽證會，有效地控制了采購成本。優化供應商結構，為“保供”提供優質物源。油田對791家在用供應商的整體實力、9741份合同執行情況進行了動態量化考核，依據考核情況對48家供應商停止業務，對47家供應商報總部停用。