一.集團(tuán)企業(yè)管理現(xiàn)狀 
　　為了獲得規(guī)模效益，降低交易成本，共享關(guān)鍵資源，分散投資風(fēng)險，提高競爭能力。在國家的大力倡導(dǎo)和市場經(jīng)濟發(fā)展的推動下，我國的集團(tuán)企業(yè)蓬勃發(fā)展。但是由于我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展還很年輕，缺乏成熟的管理經(jīng)驗，加上企業(yè)的生存環(huán)境：如國家政策、法律法規(guī)、市場環(huán)境、資本市場、產(chǎn)業(yè)格局等因素影響，我們還很難照搬照抄國外成功經(jīng)驗。所以中國集團(tuán)企業(yè)管理存在諸多問題。中國集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)生的背景有三類，產(chǎn)生背景不同，存在的管理問題也不相同：
　　1.由原來國家工業(yè)部，省市工業(yè)局改制而來的集團(tuán)企業(yè)。如由原來機械部改制的中機集團(tuán)，航空工業(yè)部改制的航空科技集團(tuán)等；北京市機械局改制的北京京城機電控股有限責(zé)任公司等。這類企業(yè)從政府管理企業(yè)轉(zhuǎn)變成代表出資人按照經(jīng)營實體、集團(tuán)公司模式去運行。有一段較長的路要走。相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)存在著戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，戰(zhàn)略規(guī)劃與生產(chǎn)運營脫節(jié)，可操作性和可實現(xiàn)性差；法人治理結(jié)構(gòu)不完善、不健全、所有者缺位；組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略，母子公司及各層級之間職責(zé)權(quán)限不清；集團(tuán)資源沒有得到有效的利用和優(yōu)化；集團(tuán)不能為成員企業(yè)創(chuàng)造價值，集體空殼化現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。
　　2.國家級大型企業(yè)集團(tuán)的核心的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。如一汽，二汽，上汽，寶鋼、鞍鋼等。這類企業(yè)的上述問題表現(xiàn)或多或少仍然存在，但并不突出。但是它們都是業(yè)務(wù)相關(guān)性很強的企業(yè)，如何加強供應(yīng)鏈的管理實現(xiàn)上下產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同制造，優(yōu)化物流、資金流、信息流的管理，建立行之有效的績效考核機制，仍然有很大的空間。
　　3.在市場經(jīng)濟的錘煉中成長起來的企業(yè)集團(tuán)。這類企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，治理結(jié)構(gòu)比較合理，資源利用比較合理。這類企業(yè)的差異較大，有的做得很成功，如海爾，海信，蒙牛等。但是仍然有一部分民營企業(yè)集團(tuán)存在著戰(zhàn)略缺乏前瞻性，產(chǎn)業(yè)無關(guān)多元化；缺乏完善的法人治理結(jié)構(gòu)，出資人、決策人、經(jīng)理人高度統(tǒng)一，缺乏民主決策機制，決策風(fēng)險大；組織穩(wěn)定性差；管理缺乏制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，隨意性比較大。
　　二.集團(tuán)企業(yè)信息化現(xiàn)狀
　　中國集團(tuán)企業(yè)信息化有少部分企業(yè)是做得好的。如中石油、中石化他們投入巨資，將集團(tuán)企業(yè)信息化作為重大的戰(zhàn)略決策來抓，通過管理咨詢，優(yōu)化管理模式，業(yè)務(wù)流程，組織機構(gòu)和核算體系。從石油勘探、采油、物流配送、加油站、加油卡整個供應(yīng)鏈的管理，從而提高應(yīng)變能力和市場競爭能力，為企業(yè)獲得了巨大的經(jīng)濟效益。
　　中石油成功的經(jīng)驗是：信息化建設(shè)一直遵循“統(tǒng)一、成熟、兼容、實用、高效”的十字方針；堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理”六統(tǒng)一的原則，按照總體規(guī)劃穩(wěn)步推進(jìn)；實施“一個全面、三個集中”的財務(wù)管理體制，即實施全面預(yù)算管理，同時推進(jìn)資金集中管理、債務(wù)集中管理、會計集中核算，基本實現(xiàn)了財務(wù)工作的規(guī)范化、制度化和程序化。
　　但是必須看到，大部分中國集團(tuán)企業(yè)的信息化還處于較低水平，主要表現(xiàn)在：
　　1.沒有從戰(zhàn)略高度，從信息化與工業(yè)化的融合，用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的高度來認(rèn)識信息化的重要性。
　　2.沒有將信息化與企業(yè)改制、改革相結(jié)合。在集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)之間管控模式，責(zé)權(quán)體系，管理模式，業(yè)務(wù)流程，考核和核算體系方面沒有突破原有的模式。
　　3.集團(tuán)信息化缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各行其是，個別企業(yè)信息化可能做得不錯，但集團(tuán)不能分享成員企業(yè)的信息，集團(tuán)與成員企業(yè)之間沒有共同的網(wǎng)絡(luò)，信息交換還處在公文、報表，電子表格的時代。
　　4.對于單一產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性很高的集團(tuán)企業(yè)，在協(xié)同設(shè)計，協(xié)同制造，供應(yīng)鏈的管理，產(chǎn)供銷人財物資源優(yōu)化方面還有較大差距。
　　5.全面預(yù)算，績效管理和先進(jìn)集團(tuán)企業(yè)相比較仍有較大差距。
　　集團(tuán)企業(yè)信息化任重道遠(yuǎn)！
　　三.集團(tuán)公司信息化解決方案
　　北京機械工業(yè)自動化研究所以制造業(yè)信息化為己任，積30年在制造業(yè)信息化管理咨詢、ERP軟件開發(fā)、實施服務(wù)的經(jīng)驗，根據(jù)中國集團(tuán)企業(yè)目前管理現(xiàn)狀和信息化的需求，開發(fā)了一整套針對集團(tuán)公司信息化的解決方案。
　　根據(jù)市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的約束條件，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略的選擇，來確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管控模式、治理結(jié)構(gòu)、功能定位、責(zé)任體系等。根據(jù)管控模式，制定市場營銷、物資采購、生產(chǎn)計劃、財務(wù)成本核算、稅務(wù)策劃等核心業(yè)務(wù)流程。為了保證管理模式和流程的有效性，需要一套行之有效的績效管理辦法和薪酬體系來支撐。最后通過信息化手段實現(xiàn)管理的需求，這就是我們管理咨詢的總體框架。
　　RS10集團(tuán)版軟件：內(nèi)容包括集團(tuán)ERP，辦公自動化OA，供應(yīng)鏈管理SCM，客戶關(guān)系管理CRM，全面預(yù)算管理TBM，績效管理EPM，協(xié)同商務(wù)平臺CCP和業(yè)務(wù)過程管理BPM等。如圖二所示。
　　這些軟件功能，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)管控模式選擇----財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、操作管控，以及核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，在集團(tuán)公司和分子公司或業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行分配，實現(xiàn)集團(tuán)和成員企業(yè)一體化的信息化解決方案。
　　RS10 集團(tuán)信息化解決方案，包括管理咨詢，軟件配置，實施培訓(xùn)和服務(wù)，它將管理方案和信息化手段緊密結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造價值。RS10集團(tuán)版軟件，為集團(tuán)企業(yè)不同管控模式，不同發(fā)展階段提供解決方案，考慮到成員企業(yè)的異地分散性，每個企業(yè)處理信息量大，網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施局限性，系統(tǒng)運行的可靠性，系統(tǒng)不僅支持中央集中系統(tǒng)運行模式，還突破性的實現(xiàn)了分布式系統(tǒng)運作模式。這和國外著名ERP軟件集中式處理模式形成鮮明的對照。系統(tǒng)支持組織可重構(gòu)，流程可配置，工作流與業(yè)務(wù)緊密集成。
　　我們真誠的希望通過RS10集團(tuán)解決方案，為集團(tuán)企業(yè)選擇最佳的管控模式，優(yōu)化組織和核心業(yè)務(wù)流程，建立先進(jìn)的績效管理體系。通過信息系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)集團(tuán)對成員企業(yè)的有效管理與控制，壓縮管理層次，提高集團(tuán)資源利用，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高資金利用效率，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的綜合優(yōu)勢，提高企業(yè)市場應(yīng)變能力和競爭能力。