在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售， 這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。快速的反應(yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗創(chuàng)新供應(yīng)鏈的要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應(yīng)鏈 模式已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

目前百麗國際所采用的縱向一體化模式在鞋業(yè)當中可謂獨樹一幟，該模式一個最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。從 2006年的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，百麗國際綜合毛利率達到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類似的永恩國際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此 種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對市場趨勢做出應(yīng)變。 

實行縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，為百麗國際實行以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對供應(yīng)鏈的各個主要環(huán)節(jié)進行及時、直接和有效的控制，以縮短 產(chǎn)品上市時間，并可以根據(jù)分銷和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫存數(shù)量、種類等，進而減少非暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。而其中一個最主要的優(yōu)勢是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市場需求迅 速補貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網(wǎng)點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。

而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時尚趨勢的產(chǎn)品，同時由于季節(jié)性因素造成的地區(qū)需求差 異，百麗國際會根據(jù)各地的實際需求來調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)類別。因此，為保障生產(chǎn)與實際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計當季需求總量的50%， 而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷售的實際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達的補單進行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20 天內(nèi)出貨給零售終端。　　百麗國際的這種以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機制，其另一個好處就是能夠優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。　　

零售業(yè)務(wù)中，鞋類產(chǎn)品因受益于縱向一體化業(yè)務(wù) 模式，產(chǎn)品附加值較高，具有相當?shù)囊?guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，因此與永恩國際、李寧等業(yè)務(wù)類似的上市公司比較來看，百麗國際業(yè)務(wù)毛利率較高；而同時百麗國際應(yīng)收款周轉(zhuǎn) 天數(shù)為9.89天，處于較低水平，這就意味著公司變現(xiàn)能力較強，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業(yè)務(wù)模式提高了公司的運營效率和管理水 平。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標，公司表示將會借鑒鞋類業(yè)務(wù)縱向一體化模式的經(jīng)驗，逐步建立Fila業(yè)務(wù)從品牌、產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷、零售縱向一體化經(jīng)營模式，以一種全新的運動服飾經(jīng)營方式去迎接市場的競爭。
百麗旗下各品牌在研發(fā)運營上保持獨立，在倉儲和物流環(huán)節(jié)開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。 

不過，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在20世紀70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國 內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強調(diào)自主設(shè)計。10多年的積累，百麗強大的研發(fā)能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設(shè)計研發(fā)的。”他她品牌主設(shè)計師李元文說。她前不久從某國產(chǎn)名牌鞋企業(yè)跳槽出來，她認為前東家的管理機制不適合做研發(fā)，而百麗將自主設(shè)計研發(fā)作為核心競爭力之一，給了她一個合適的空間。 　

百麗每個品牌每季度平均推出300-400款新鞋樣式，其設(shè)計團隊由設(shè)計師和產(chǎn)品研發(fā)團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計概念。 　　

當各品牌的設(shè)計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品 部會將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運部，由營運部負責核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費者的喜好發(fā)出首批訂單， 其中包括詳細的產(chǎn)品款式和數(shù)量。一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天。 　

在各區(qū)域的配送中心，百麗國際各品牌的產(chǎn)品開始匯集。華南配送中心3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環(huán)節(jié)，擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。 

既然以自主研發(fā)為主，為何百麗還要進行外部采購？“如果百麗將每一季的設(shè)計都押在自己的設(shè)計師身上，風險會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設(shè)計，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進行靈活應(yīng)對。 　

在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產(chǎn)。 

這就是百麗公司的訂單履行策略——不同公司，策略也不同。百麗公司先根據(jù)訂單預(yù)測進行生產(chǎn)制造，然后再從工廠定制發(fā)貨；有些公司則采用 Postponement模式，先完成組件或半成品的生產(chǎn)，當接到訂單后再根據(jù)實際訂貨量進行成品組裝或生產(chǎn)，最后才向客戶發(fā)貨；也有部分公司卻等到訂單 確認后再開始生產(chǎn)活動。 　　

設(shè)計師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當?shù)谝慌�貨投放到市場去后，各品牌的設(shè)計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以 應(yīng)對市場需求。這樣，百麗可以從獲得競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，或者根據(jù)客戶提前期、供應(yīng)鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實際上，百麗往往不止制定 和執(zhí)行一種訂單履行策略。有時候，訂單履行策略會因產(chǎn)品系列（Product Line）或者產(chǎn)品系列中某個產(chǎn)品而變。并且，訂單履行策略也一直會根據(jù)提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動進行相應(yīng)的調(diào)整。從而為客戶提供產(chǎn) 品的最佳個性化設(shè)計和即時供應(yīng)鏈服務(wù)。 

“由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！”盛百椒 說。　　

為了加強對供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計全年總產(chǎn)能將達到1500萬雙。“無論是自建工廠還是建 立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上。”百麗的CEO盛百椒曾經(jīng)告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔，他認為生產(chǎn)全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架 時間，而時尚產(chǎn)品過季就只能當咸魚賣了。 　

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心。其實，貨物在工廠就已經(jīng)開始進行分發(fā)，外地的貨物會直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心， 由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達斯等運動品牌則是由他們自己定時發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時間。 　

盡管百麗有4000多個銷售網(wǎng)點，卻能保持輕盈靈活的市場反應(yīng)能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。

在北京藍島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統(tǒng)，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨。 

和藍島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。無論顯示什么樣的數(shù)據(jù)信息，一個有效的S&OP流 程總是能做好一件事情：讓企業(yè)看到長期的經(jīng)營績效，同時突出那些隱藏在單個產(chǎn)品預(yù)測、主排程（Master Schedules）和庫存中的潛在問題。S&OP幫助管理人員從瑣碎的運作事務(wù)中解脫出來，并提高他們的管理視野——關(guān)注產(chǎn)品家族的整體預(yù)測， 而不是僅僅盯著各個產(chǎn)品的發(fā)貨數(shù)據(jù)。

總體來看，效率的喪失必然給收入和利潤帶來嚴重的負面影響。為了以更低的價格向客戶提供更新款式的、更好質(zhì)量的鞋子，百麗就是這樣尋求更多富有創(chuàng)新的方法來改善業(yè)務(wù)流程，以縮減不必要的成分負擔和管理費用。 　

百麗也就這樣通常會對企業(yè)的供應(yīng)鏈活動進行評估，特別是為制造流程提供支持的供應(yīng)鏈活動。百麗知道供應(yīng)鏈必須創(chuàng)造出持續(xù)的機會來為提高效率。在眾多行 業(yè)中，市場份額的占有率很大程度上取決于供應(yīng)鏈的性能。物流和供應(yīng)鏈服務(wù)的外包依然是優(yōu)化供應(yīng)鏈的可行策略，從而保證經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定持續(xù)增長。 

通過設(shè)計一種能使物料流變得更精益的入庫物流系統(tǒng)，直接縮減庫存成本。百麗須清楚自己的經(jīng)營目標——改善客戶服務(wù)、提高運營績效和關(guān)注自己的核心競爭 力。當今的商業(yè)環(huán)境為制造商提供了很多與供應(yīng)鏈伙伴開展合作的機會，包括物料采購、組件生產(chǎn)、物流管理等領(lǐng)域的合作伙伴。 　　

改善物料供應(yīng)商和運輸服務(wù)商之間的協(xié)作，以提高入庫物流的運作效率。在過去幾十年里，百麗從按部就班地獨立經(jīng)營模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵诠�司�?nèi)部、貿(mào)易伙伴之間實現(xiàn)協(xié)同的跨企業(yè)經(jīng)營模式。從某種意義上講，“1+1＞2”的道理在供應(yīng)鏈管理中也再次得到驗證。

通過外包簡單的制造流程來提高生產(chǎn)的生產(chǎn)力和靈活性。將組件制造、物料入庫管理、看板補貨和物料監(jiān)控等制造支持性作業(yè)外包給其他供應(yīng)鏈伙伴是制造商提高效率、增強靈活性、縮減運營成本的有效策略。百麗清楚自己的價值鏈、產(chǎn)品需求和其他基本的執(zhí)行流程。

制定新策略，將固定費用（庫存、設(shè)備、技術(shù)和其他資產(chǎn)成本）轉(zhuǎn)換成變動成本。百麗時刻考慮改善自己的資產(chǎn)負債平衡、避免不必要的資產(chǎn)開銷。除了實體生產(chǎn)外包之外，諸如寄售庫存等策略都是制造商縮短周轉(zhuǎn)時間、降低庫存水平的可選途徑。

快速靈活的供應(yīng)鏈、強勢的渠道，有利的促進了百麗的精益運營，奠定了百麗的輝煌。