中國醫(yī)藥集團總公司“兩化融合”做法 
    一、國藥集團簡況
    中國醫(yī)藥集團總公司（簡稱“國藥集團”）成立于1998年，是由中央管理的以醫(yī)藥科研、生產和服務貿易為主業(yè)的我國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團。2008年集團總資產達到230億元，藥品和醫(yī)療器械等的銷售收入達到420億元，利潤17億。進出口額超過9億美元。2009年1-5月營業(yè)收入累計實現2186195萬元，同比增長24.44%，1-5月利潤總額累計實現87913萬元，同比增長8.93%。
    二、兩化融合是集團戰(zhàn)略落實的重要舉措
    對集團來講，通過10余年的發(fā)展，初步形成一個業(yè)態(tài)齊全、有一定規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)，但在金融危機環(huán)境下、在醫(yī)療體系改革的大格局下，要實現貿、科、工一體化發(fā)展，成為一個國際化集團企業(yè)，進入世界500強，面臨諸多挑戰(zhàn)。據IBM調查表明，在全球金融危機環(huán)境下，近90%企業(yè)CEO對企業(yè)發(fā)展趨勢難以預料，這說明企業(yè)如何應對經濟環(huán)境的變化而把握企業(yè)的發(fā)展變化是對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)。國藥集團如何從一個傳統(tǒng)的醫(yī)藥企業(yè)轉型為一個現代化的信息化企業(yè)，如何利用信息化來提升集團的核心競爭力，是對公司的一個挑戰(zhàn)。解決這一問題的根本辦法就是企業(yè)自身應進一步通過加強信息化建設，來形成企業(yè)的核心競爭力，從而把握變化，應對挑戰(zhàn)，實現發(fā)展。信息隨需應變戰(zhàn)略，將助力企業(yè)構建一個面向整個企業(yè)的信息架構，將IT投資與業(yè)務需求結合起來，釋放信息的商業(yè)價值，在競爭當中占據主動！
    因此，集團信息化建設的過程，也是進一步落實、實踐科學發(fā)展觀的過程。利用科學發(fā)展觀的理論來指導集團信息化建設，使集團信息化建設得到全面協(xié)調與可持續(xù)發(fā)展，以實現集團的發(fā)展戰(zhàn)略。
    國藥集團對兩化融合的定位：以實現中國醫(yī)藥集團發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以支持集團三大主業(yè)（“貿、科、工”一體化整合）發(fā)展為重點，以集團七大板塊業(yè)務應用系統(tǒng)建設為主體，以具有國藥特色的行業(yè)先進性的信息化管理和標準體系為支撐，保障中國醫(yī)藥集團成為主業(yè)突出、管理先進、具有較強競爭力和影響力的醫(yī)藥集團。
    三、國藥集團兩化融合情況
    由于國藥集團是在原有的全國醫(yī)藥批發(fā)站基礎上成立的，集團成立后的一段時間內，信息化建設主要是以各三級公司為主的，對其主營業(yè)務系統(tǒng)的建設、維護管理，基本能夠支持各三級公司主營業(yè)務運營，但從集團和整體上來看，當時主要存在如下的問題：
    （一）從集團到各二級公司，沒有一個明確的、完整的信息化規(guī)劃和清晰的信息化建設思路，很少考慮在集團管控和供應鏈協(xié)同模式下的信息系統(tǒng)的建設。
    （二）集團上下沒有形成一個信息化管控體系和機制，對各子公司信息化的建設項目缺乏有效管理。
    （三）各子公司沒有在企業(yè)內外集成、協(xié)同工作的供應鏈思想下去建設信息系統(tǒng)，各子公司本身以及同集團之間形成大大小小的信息孤島，為進一步供應鏈協(xié)同、一體化運作和集團管控的系統(tǒng)升級、改造集成埋下隱患。
    （四）從集團層面沒有開展信息系統(tǒng)建設，從信息化的角度，不能很好的支持集團戰(zhàn)略和集團對各子公司業(yè)務管控要求。
    （五）集團上下對信息化建設認識不到位，傳統(tǒng)管理模式制約著集團信息化發(fā)展進程。
    這幾年來，針對集團信息化建設存在的問題，在深入理解集團管控模式、業(yè)務運作模式以及信息化建設現狀的基礎上形成了集團信息化建設思路。幾年來，開展了以集團為主導的新的一輪信息化建設工作，這幾年來信息化建設成果主要標志如以下幾個方面：
    （一）集團“兩化融合”基礎設施及環(huán)境建設情況
    1．編制完成了集團“十一五”信息化規(guī)劃，根據集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，完成了集團未來3~5年的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃。集團通過統(tǒng)一的信息化規(guī)劃來統(tǒng)一、規(guī)范集團各級子公司的信息化建設。
    2．建立了集團信息化管控體系，進一步提升了集團信息化的執(zhí)行力。集團設有以總經理為組長的集團信息化領導小組，統(tǒng)領集團信息化建設，對重大項目進行決策；成立了信息化專家小組，為集團信息化建設提供參謀作用，并對集團信息化發(fā)展方向和規(guī)劃提供建議和方案，對集團信息化項目進行論證、評估、驗收。集團各子公司都設有信息化專職管理部門，做到了機構、職能、人員和責任“四落實”。
    3．發(fā)布了集團信息化標準體系框架，初步形成以國藥編碼、業(yè)務數據分類指標為主的集團信息化標準體系，并在近2年內進一步完善了國藥編碼，已建設形成14萬條國藥編碼并推廣應用到各子公司業(yè)務系統(tǒng)中，為集團信息集成共享打下了堅實的基礎。
    4．集團建立了完善的信息化項目管理辦法和相關IT服務、信息安全規(guī)范和制度。這些辦法和制度的統(tǒng)一發(fā)布和執(zhí)行，保障了集團上下信息化的執(zhí)行力和信息系統(tǒng)的良性運行。
    （二）應用、集成與創(chuàng)新
    國藥集團經過多年的信息化建設，初步建成以集團為主的管理決策分析平臺、全國物流信息平臺等信息系統(tǒng)，為國藥集團精細化管理、快速市場反應、滿足國家救災防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥挑撥打下良好的基礎：
    1．開展了統(tǒng)一的集團上下OA系統(tǒng)建設、財務用友系統(tǒng)的建設。進一步加強了集團上下辦公效率和辦公協(xié)同能力以及財務監(jiān)管能力；
    2．完成了集團統(tǒng)一的廣域網和視頻會議系統(tǒng)建設。使集團同各級公司的互聯互通成為可能，使集團的信息化基礎建設上了一個新臺階。
    3．完成了集團管理分析決策系統(tǒng)建設。使得集團運營管理進入一個精細化管理階段，有力地提升了集團和各子公司的管控決策能力。實現了集團主要板塊數據采集、共享、建模、分析和展現。這個系統(tǒng)在5.12抗震救災醫(yī)藥物資調撥中發(fā)揮了重要作用。能在第一時間內了解全集團醫(yī)藥儲備庫存情況，及時保障中央向災區(qū)的醫(yī)藥調撥，完成了3億元共800噸的醫(yī)藥物資調撥任務；通過該系統(tǒng)，集團應收帳款做到及時管理和監(jiān)控，有效地防范了集團風險；為集團和二級公司領導及運營部門提供了有力的管控工具，進一步加強了集團的管控能力，使集團的精細化管理落到實處。
    4．完成了全國一體化物流信息平臺建設工作。通過近年來的努力，集團全國物流一體化信息平臺初步建立。實現了國藥控股分銷多倉位運營及物流中心多貨主的運營模式，為物流一體化運營奠定了信息技術保障和運營基礎。
    （三）國藥集團兩化融合績效情況
    1．企業(yè)直接經濟效益
    集團近年來由于持續(xù)地推進信息化建設，有力地支持了集團主營業(yè)務的發(fā)展和集團管控能力的增強。2008年集團營業(yè)額同比增長16%以上，利潤增長26%以上。
    通過幾年來集團不斷加強信息化與集團管控和主營業(yè)務的融合，從集團的藥品生產、醫(yī)藥分銷、零售、物流和管控上，都采用信息系統(tǒng)來進行業(yè)務的管理、供應鏈的協(xié)同、供應商服務系統(tǒng)的應用等，這樣使得主營業(yè)務持續(xù)、穩(wěn)定增長，營業(yè)利潤大幅提高；業(yè)態(tài)結構不斷優(yōu)化，醫(yī)院純銷和終端配送的比重提高，銷售終端下沉的發(fā)展戰(zhàn)略初見成效；由于成功實施了集團管理決策分析系統(tǒng)，使集團經濟運行質量不斷提高，應收帳款和現金流管理明顯改善，現今回收率保持穩(wěn)定；集團管控能力進一步加強，約束機制不斷完善。
    由于集團成功實施了集團視頻會議系統(tǒng)，集團70%的會議都通過視頻會議系統(tǒng)召開，有效地節(jié)約了會議成本和差旅費用，并大大提升了集團對各級子公司的管控能力和及時溝通能力。
    2．提升企業(yè)的核心競爭力
    由于集團近年來加強了信息化戰(zhàn)略管理，不斷把集團的戰(zhàn)略分解落實到信息化戰(zhàn)略上，通過統(tǒng)一的信息化規(guī)劃去指導、規(guī)范各子公司的信息化建設，使集團的管控能力、主營業(yè)務能力以及核心競爭力得到提升。
    在國資委發(fā)布的《2007年度中央企業(yè)信息化水平評價報告》中，國藥集團在145家中央企業(yè)排名中列第28位，取得了較為滿意的好成績，說明集團信息化建設工作已步入一個良性發(fā)展階段。在由國內著名《互聯網周刊》調研并發(fā)布的《中國超大型國企信息時代創(chuàng)新力TOP100》中，國藥集團排名第31位。這從一個方面反應了集團信息化網絡品牌的提升，得到外界的贊譽。
    國家信息化測評中心根據“中國企業(yè)信息化500強” 的調查和測評結果在其主辦的2008年度中國企業(yè)信息化500強發(fā)布大會上推出了“2008年度中國企業(yè)信息化500強”，國藥集團排名第59位，其中醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)進入信息化500強的有20家，國藥集團在醫(yī)藥企業(yè)中排名第一位。
    四、國藥集團“兩化融合”的主要經驗和體會
    對于集團企業(yè)來講，信息化建設成敗的關鍵在于建設思路和統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準以及IT管控體系的建立和重點項目的管理實施，總之要加強信息化的戰(zhàn)略管理和信息化的執(zhí)行力。具體來說，有如下幾點：
    （一）信息化的統(tǒng)一規(guī)劃是關鍵。按照“總體規(guī)劃、分步實施，需求驅動、重點突破，試點先行、有序實現”的方針，通過統(tǒng)一規(guī)劃來規(guī)范對各子公司的管理，使集團戰(zhàn)略落到實處。
    （二）建立完善的IT管控體系是信息化執(zhí)行力的保障。通過開展IT治理活動，建立和完善集團信息化管控體系，保障集團的規(guī)劃、目標任務、各項制度以及項目管理落到實處，以提升信息化執(zhí)行能力。
    （三）信息化標準建設是基礎，要先行，通過完整的信息標準體系規(guī)范和指導各子公司的信息化建設，有效消除信息孤島，才能使集團的信息集成、共享、協(xié)同以及一體化管理成為可能。
    （四）加強“六統(tǒng)一”的原則，加快推進集團主營業(yè)務信息系統(tǒng)等深入集成應用。以集團整體信息化平臺建設為依托，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準”的原則，加快資源整合、優(yōu)化資源配置，實現集團“貿、科、工”一體化運作，打造集團價值網絡，提升集團核心競爭力。
    五、企業(yè)下一步兩化融合工作打算
    通過三到五年的信息化建設，有效落實國藥集團“提升商貿、做強科研、做大工業(yè)”的“貿、科、工”發(fā)展戰(zhàn)略，通過七大板塊業(yè)務的協(xié)同發(fā)展與信息化“貿、科、工、服務”一體化建設的有效融合，形成具有國藥集團特色的“商貿流通體系、科研開發(fā)體系、工業(yè)生產體系、會展服務體系”的國藥價值網絡。依據國藥集團戰(zhàn)略規(guī)劃，未來國藥集團信息建設目標可以歸納為“1567”戰(zhàn)略目標：
    “一”：建立統(tǒng)一的信息管理與集成平臺
    指國藥集團信息化是在統(tǒng)一的業(yè)務協(xié)同、信息集成與共享的平臺基礎之上進行建設。
    “五”：落實五大業(yè)務一體化應用系統(tǒng)
    包括落實國藥集團商業(yè)(分銷、物流、零售、外貿)一體化、科研一體化、工業(yè)（醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)、器械工業(yè)）一體化、會展服務一體化、工程服務一體化應用系統(tǒng)。
    “六”：形成六大信息化體系
    從六個方面對國藥集團進行信息化建設，包括信息化應用體系、信息體系、技術體系、標準體系、安全體系、IT管控體系的建設。
    “七”：指導七大板塊協(xié)同部署
    按照垂直業(yè)務管理與橫向產業(yè)鏈協(xié)調的原則，將國藥集團五大業(yè)務一體化應用系統(tǒng)有效部署到集團的七大板塊上，形成國藥集團價值網絡，實現集團對各大板塊的有效管控。