一、引 言 
　　供應鏈管理技術已經在全球范圍內為成千上萬的企業帶來了巨大的經濟效益。運用供應鏈管理技術可以減少整個供應鏈的庫存量，使供應鏈的總成本降低，縮短新產品的研發周期與對客戶的交貨時間，提高客戶的滿意水平。所有這些競爭優勢的獲得都取決于對供應鏈網絡中的供應商、制造商、批發商、零售商、倉儲、運輸以及信息系統等組成供應鏈系統的各個部分的緊密配合。供應鏈管理理論研究在特定的商業環境下，設計出最優的(或滿意的)供應鏈網絡計劃，協調供應鏈伙伴關系，以增加整條供應鏈的核心競爭力。近十多年來供應鏈運營的實際情況表明，供應鏈管理并沒有達到人們預期的目標，原因何在?供應鏈系統處在一個復雜多變的商業環境當中，各個參與主體跨地域、多環節的特征，使得供應鏈系統容易受到來自系統外部環境和系統內部合作伙伴的干擾，使系統偏離預定的設計目標。
　　統計數據顯示，近十多年來，地震、洪澇、咫風、突發疫情、恐怖襲擊等風險發生的頻率和強度都在逐年增加，企業的經營環境越來越不穩定，風險使供應鏈中的企業蒙受停產或供貨短缺所造成的損失重大。2000年3月，為包括諾基亞和愛立信供貨的美國新墨西哥州飛利浦公司芯片廠發生火災，導致了連續幾個星期全球范圍的芯片短缺。諾基亞和愛立信由于采取了不同的應急措施，出現了完全不同的市場效果。經過這場事件，諾基亞的市場份額上升了3%。愛立信則損失了近40億美元的潛在銷售收入。1999年臺灣大地震引發全球電腦器件供應短缺，大地震后，蘋果公司陷入供貨短缺、客戶抱怨和銷售額大幅下滑;而戴爾公司該季度的銷售收入比往年同期增長了41%。2001年“911”恐怖襲擊發生后，按照全球供應鏈和JIT運作的福特、豐田等大型制造企業都不同程度遭受到供應短缺和停產的困擾。
　　隨著供應鏈管理技術的普及和推廣，供應鏈層次結構越來越復雜，所跨地域范圍越來越廣，特別是現代供應鏈管理技術更多地強調精益制造、即時制或零庫存，這些供應鏈“減肥”技術在帶來巨大成功的背后，也使得企業抵御不確定性事件的能力受到極大的挑戰，企業的應急能力變得越來越脆弱。當風險降臨時，許多企業的正常業務被迫中斷，有的甚至破產倒閉。但是，也有一些企業在遭到同樣的風險后，能夠從風險的影響中迅速恢復或者受到較少的影響，維持較高的客戶服務。通過對這些企業成功經驗與失敗教訓的總結可以發現，制定正確的供應鏈應急策略能夠為企業提供強有力的戰略保障。
　　2001年“911”恐怖事件和2003年SARS疫情過后，國內外學者更加重視風險對于供應鏈系統運作效率的影響。Sheffi Y.(2005)，Christopher M.(2004)，Tang C.S.(2005)分別提出了“彈性(Resijient)供應鏈策略(Strategy)”的理論構想，描述了“彈性供應鏈策略”與“魯棒性(Robust)供應鏈策略”的區別與聯系，Tang C.S.(2005)還根據風險給企業造成的影響，把供應鏈中的風險分為與原材料供應相關的風險、與產品市場需求相關的風險和與產品生產過程相關的風險;根據風險的性質，把供應鏈中的風險分為運營風險(Operational risk)和突發事件(Disruptions)。Qi X、Yu，G、于輝等(2005)討論了供應鏈中的突發事件。Qi X等研究了由一個供應商和一個銷售商組成的供應鏈系統，在發生突發事件使市場需求量發生波動的情況下，如何調整訂貨數量和零售價格，使得整個供應鏈的收益最大，研究表明數量折扣契約下的供應鏈協調機制對于突發事件的干擾具有一定的魯棒性。于輝等在Qi X等研究基礎上作了深入分析，討論了在數量折扣契約下，當價格敏感系數發生變化，以及回購契約下，當市場需求量發生異常波動，對整個供應鏈的收益、以及供應鏈協調機制的影響，給出了供應鏈對突發事件的最優應對策略。Amy Z Zeng等(1998，2004)對供應領域風險進行了研究，運用決策樹的方法建立了關于供應商數量的風險決策模型，并給出了一個決策準則，研究表明備用供應商是降低供應不確定性的一條有效途徑。Wilson(2006)運用系統動力學研究了運輸過程中的突發事件對供應鏈運營效率的影響，表明在VMI模式下比在傳統管理模式下各項不利影響的程度明顯減少。張存祿等(2005)運用目標規劃研究了供應商數量與供應鏈風險、采購和生產成本的關系。寧鐘等(2005)研究了期權在供應鏈風險管理中的應用，分析了期權如何增加信息流，促進風險共享，以及應用期權協調供應鏈各合作伙伴的動機，提高供應鏈對市場變化的應變能力。目前國內外與風險控制和應急管理相關的研究方法可以歸納為預案管理、隨機優化、動態博弈優化、實時應急管理、魯棒優化和彈性策略六類。
　　本文在上述研究的基礎上，分析了供應鏈系統中風險的類型，供應鏈系統應對風險的過程，探索性地提出了構建以“彈性策略”和“魯棒性策略”為核心的供應鏈系統應急策略體系，建立了包括風險可能造成危害的強度、風險發生的概率、采用供應鏈系統應急策略可能帶來的收益與成本的供應鏈系統應急策略模型。
　　二、供應鏈系統風險分析
　　(一)供應鏈系統風險的類型
　　對供應鏈系統正常運營造成影響的風險不僅包括對整個社會造成影響的地震、洪澇、咫風、理論與方法供應鏈系統中的應急策略與模型泥石流、突發疫情、恐怖襲擊，也包括企業生產經營過程中的重大交通事故、生產事故以及重要的人事變動。根據風險給企業造成的影響，供應鏈中的風險可以分為與原材料供應相關的風險、與產品市場需求相關的風險和與產品生產過程相關的風險;根據風險的性質，把供應鏈中的風險分為運營風險(operationalrisk)和突發事件(Disruntions)。運營風險通常指供應鏈系統內部由于市場需求、原材料供應和生產過程出現的偏離計劃的異常波動，而突發事件通常指由于自然災害或人為因素所造成的對系統產生重大負面影響的事件。與運營風險相比較，突發事件具有發生的概率小，但是事件發生后所造成的影響大的特點。
　　為了對供應鏈系統中的風險進行有效的控制，通過對風險產生的環節進行分析，可以把供應鏈系統風險分為七類(表1)：(1)與市場價格相關的風險;(2)與運輸相關的風險;(3)與庫存相關的風險;(4)與結算支付或匯率變化相關的風險;(5)與員工管理相關的風險;(6)與信息管理相關的風險;(7)與技術設施相關的風險。
　　(二)風險對供應鏈系統影響程度的評價指標
　　不管產生風險的環節和對企業的影響環節如何，風險對供應鏈中企業的影響都將通過企業的經營業績反映出來。風險通常會給企業的正常經營造成負面影響，這些影響既包括短期的供貨短缺和客戶服務水平降低，也包括長期的市場份額降低、客戶流失和股票市值縮水等。這些影響的程度可以用下列指標進行評價：(1)銷售額;(2)生產能力;(3)利潤;(4)客戶服務水平;(5)成本等。
　　(三)供應鏈系統應對風險的過程分析
　　雖然供應鏈系統中風險的發生具有突發性或隨機性，但是大多數風險的出現都有一個潛伏期，有一些與自然災害相關的風險往往可以通過歷史數據或技術手段對風險發生的可能性大小和風險影響程度預測。供應鏈系統應對風險的一般過程包括：(1)風險的潛伏期預測與評估;(2)建立供應鏈系統應急策略體系;(3)風險發作點探測與報警;(4)短期快速應急反應啟動;(5)短期影響程度評價;(6)恢復過程;(7)長期影響程度評價。其中“建立供應鏈系統應急策略體系”在整個供應鏈系統應對風險過程中起到關鍵作用。
　　三、供應鏈系統應急策略體系
　　許多案例已經表明，在遭遇到同樣的風險干擾后，風險對不同的企業的影響程度不同，有些企業在遭到風險干擾后，正常的業務被迫中斷，甚至破產倒閉，但是，也有一些企業在遭到同樣的風險后，卻能夠從風險的影響中迅速恢復或者受到較少的影響，維持較高的客戶服務。供應鏈系統應急策略就是研究在風險干擾情況下，可以減少風險影響程度的管理方法，采用其中的某些策略可能會增加供應鏈系統的經營成本，但是采用這些策略卻可以減少風險造成的損失。
　　供應鏈系統應急策略按照決策的層次可以分為：戰略策略與戰術策略。按照風險產生的環節可以分為:與市場價格相關的策略、與運輸相關的策略、與庫存相關的策略、與結算支付或匯率變化相關的策略、與員工管理相關的策略、與信息管理相關的策略、與技術設施相關的策略。供應鏈系統應急策略按照策略本身的性質可以分為“彈性供應鏈策略”和“魯棒性供應鏈策略”二類。“彈性”指企業的正常運營在受到風險干擾以后，有自動恢復初始(生產、服務等)狀態的能力和速度，“魯棒性”指企業受到干擾以后，具有保持原來(生產、服務等)狀態的穩定性。“彈性策略”的特點是能夠對風險做出針對性的反應，而“魯棒性策略”的特點是以不變應萬變。“魯棒性策略”主要通過增加對資源的占用，例如增加庫存、增加備用供應商的數量來實現系統對風險的反應，“彈性策略”則較少增加系統對資源的占用，而是通過采用靈活的管理方法。
　　彈性供應鏈策略包括：(1)延遲制造計劃;(2)多種供應、服務模式的組合;(3)靈活的營銷策略與銷售價格;(4)供應鏈伙伴之間的信息共享與協調;(5)組織內部上下級之間合理的決策權力分配;(6)組織內部員工之間信息的合理交流與共享等。魯棒性供應鏈策略包括：(1)設立或增加戰略庫存;(2)設立或增加備用供應商;(3)采用標準化的產品設計、工廠布局及作業流程;(4)以并發業務流程方案代替順序業務流程方案等。
　　“彈性供應鏈策略”和“魯棒性供應鏈策略”各有特點，在構建供應鏈系統應急策略體系過程中，應該從系統的實際情況出發，在對企業的風險類型和潛在危害進行預測與評估的基礎上綜合運用。例如，對于以原材料供應風險為主的供應鏈系統，應該設立和增加戰略庫存、備用供應商和采用多種供應一服務模式的組合;對于以產品市場需求風險為主的供應鏈系統，應該采用延遲制造計劃、靈活的營銷策略與銷售價格等;對于以產品生產過程風險為主的供應鏈系統，應該采用延遲制造計劃、標準化的產品設計、工廠布局及作業流程、并發業務流程方案代替順序業務流程方案等;而供應鏈伙伴之間的信息共享與協調、組織內部上下級之間合理的決策權力分配、組織內部員工之間信息的合理交流與共享等將全面提高整個供應鏈系統對風險和突發事件的應對能力。
　　通過采用“延遲制造計劃”，使形成差異化最終產品的組裝或包裝工序的時間和地點得到推遲，在風險發生的情況下，不管是供應商供貨短缺還是市場需求突然變化，企業都能迅速而低成本地應對風險。企業也可以從整個供應鏈應對風險出發，在供應鏈的某一個或幾個地點(倉庫、物流中心、配送中心、維修中心)，建立對某些關鍵的零部件或成品儲備“戰略應急庫存”，“戰略應急庫存”與“安全庫存”的作用不同，“戰略應急庫存”不是針對日常生產、供應、運輸的不穩定性，而是針對特定類型的突發事件，“戰略應急庫存”不是針對某一特定的生產過程或某一特定運營地點，而是為多個供應鏈伙伴、或某一區域的多個運營地點所共享。隨著業務外包在全球范圍的廣泛采用，越來越多的OEM將其非核心競爭力業務實行外包，而集中精力從事其核心競爭力業務，由此造成企業對供應商的依賴程度越來越高，在這種情況下采用“備用供應商”對于降低風險可能造成的供應短缺所起的作用是很顯然的。企業在選擇物流服務提供商的時候，如果僅僅考慮降低成本，可能會選擇單一的物流模式、單一的物流提供商、以及單個存儲地點。但是在考慮到風險可能帶來的危害的情況下，在考慮到物流和供應的可靠性對供應鏈系統的重要程度的情況下，則可能選擇包括多種運輸工具、多個運輸服務提供商、多條運輸線路、多個存儲地點的“多種供應一服務模式的組合”。
　　四、供應鏈系統應急策略模型
　　為了制定正確的供應鏈系統應急策略，首先應該從供應鏈系統的實際情況出發，在對系統風險的類型和潛在危害進行預測與評估的基礎上，綜合選用適宜的策略。供應鏈系統應急策略可以減輕風險對供應鏈系統的影響，但是采用供應鏈系統應急策略可能需要增加對系統資源的占用，增加系統的運營成本，在這種情況下，如何確定采用供應鏈應急策略后系統的效率，就需要權衡系統采用應急策略可能帶來的收益與增加成本的比較，需要對在一定的風險危害強度和風險發生概率情況下，系統的期望效用值進行計算與評估。
　　風險對供應鏈系統可能造成危害的衡量指標包括：(1)風險造成危害的強度;(2)風險發生的概率。供應鏈系統應急策略的經濟技術評價方法包括：(1)采用供應鏈系統應急策略可能帶來的收益與增加成本的比較;(2)是否采用供應鏈系統應急策略的比較。
　　式中π(p，K)表示供應鏈系統的期望利潤;K≥0表示系統采取應急策略投資;L(K)表示風險發生情況下供應鏈系統的平均損失，L(0)表示系統不采取應急策略時(K=0)系統在風險發生情況下的平均損失;p表示風險發生的概率(0≤P≤1);s表示無風險發生情況下系統最終產品的銷售價格;c表示無風險發生情況下系統最終產品的制造成本;D表示無風險發生情況下，系統最終產品的平均市場需求量。
　　(四)實例分析
　　M汽車裝配企業每年需要采購某種關鍵零部件D=200000件，最終產品銷售價格s=10萬元/件，成本c=9.4萬元/件。如果供應短缺造成總裝配停產。停產的平均損失費用50萬元。企業為了減少停產造成的損失，采用戰略應急庫存策略。統計發現應急庫存費用每增加0.1萬元，平均停產損失減少3%，停產發生的概率減少0.1%。在當前的供應狀況下，平均停產概率為5%。如果考慮預期期望效益閾值x=0，利用公式(9)計算得到應急庫存投資的有效范圍K≤33，000，利用公式(1)，計算得到最優值為K=33，000，供應鏈系統的期望利潤為π(p，K)max=118797.9萬元。
　　五、結 論
　　供應鏈系統應對風險的實踐表明，“建立供應鏈系統應急策略體系”在整個供應鏈系統應對風險過程中起到關鍵作用。本研究在分析了供應鏈系統中風險的類型和供應鏈系統應對風險過程的基礎上，提出了構建以“彈性策略”和“魯棒性策略”為核心的供應鏈系統的應急策略體系;建立了包括風險可能造成危害的強度、風險發生的概率、采用供應鏈系統應急策略可能帶來的收益與成本的供應鏈系統應急策略模型，并且給出了應急策略投資的決策準則。