在一個需要更多反饋和集中于底線的商業(yè)環(huán)境中，供應鏈績效管理（Supply chains performance management,簡稱SCPM）對提高競爭優(yōu)勢和全面的業(yè)務改進至關重要。本專題從供應鏈績效管理存在的弊端談起，介紹供應鏈績效評價和績效管理的特點原則方法，并結合實例探討如何才能實現(xiàn)有效的供應鏈管理。  

    運營杰出的供應鏈  

    如今的競爭是供應鏈的競爭而不是單個企業(yè)的競爭。運營杰出的供應鏈管理不僅意味著在每個環(huán)節(jié)或每個企業(yè)內(nèi)部的運營杰出，而且意味著供應鏈作為一個整體的運營杰出。  

    在供應鏈中對某個過程績效的評價可以用兩個特性指標。一是從質(zhì)量、成本、服務、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產(chǎn)品的性能；二是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預見到的供應鏈中斷事件做出反應的。供應鏈績效也可以用系統(tǒng)的平均績效和對變化的反應能力來評價，但必須在端對端的基礎上。因為供應鏈是個系統(tǒng)，所以“最薄弱”的環(huán)節(jié)和“反應最慢”的過程決定了整個系統(tǒng)的績效水平。  

    如何分析供應鏈柔性？  

    供應鏈管理的盛行，給管理者提出的最大難題就是：“我該如何掌控這條看不見但有確實存在的供應鏈呢？我又該如何設計其績效評價指標呢？”與單個企業(yè)不同，合適的供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻�應鏈整體運營情況，以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系。對此，國內(nèi)外學者提出林林總總的指標。   

    然而，在立足區(qū)分供應鏈與單個企業(yè)的不同之處考慮這些績效指標之外，環(huán)境變化和不確定性同樣是供應鏈不可脫離的生存土壤，因此供應鏈也應當具備一定的柔性，而來源于供應商、制造商和顧客三方面的不確定性更強調(diào)了供應鏈柔性度應當成為新的供應鏈績效評價指標。    

    阻礙供應鏈及需求鏈發(fā)揮作用的“七宗罪”    

    盡管采用了先進的技術和系統(tǒng)，供應鏈為什么仍然績效低下？一份調(diào)查揭示了企業(yè)在供應鏈技術應用上的那些最常見的問題：1、沒能管理好、堅持好新技術的采用；2、采用不好的操作程序；3、設定不切實際的目標；4、試圖一次性地把所有事情做完；5、沒能夠?qū)⒐�應鏈伙伴放進操作過程；6、認為系統(tǒng)是絕對正確的；7、沒能夠激活供應鏈 。  

    供應鏈績效管理目前存在的三個主要的缺陷：  

    第一個缺陷是聚焦于企業(yè)的部分并導致整體績效的次優(yōu)化。  
    第二個缺陷是聚焦于正確的事情，但通過連續(xù)的非平衡方式。  
    第三個缺陷是聚焦于正確的事情直到這些事情變成錯誤。  
  
    供應鏈績效評價特點及原則  

    我們從事任何一項工作，都要通過對該活動所產(chǎn)生的效果進行度量和評價，以此判斷這項工作的績效及其存在的價值。同樣地，在供應鏈管理中，為了能夠使供應鏈健康發(fā)展，科學、全面地分析和評價供應鏈的運營績效，就成為一個非常重要的問題。  

    供應鏈運營績效評價的關鍵指標  

    供應鏈協(xié)會（Supply Chain Council）在2003年4月新版供應鏈運營參考模型（SCOR）中推薦的供應鏈績效關鍵評價指標（KPI）共有13個。這些指標從供應鏈交貨的可靠性，供應鏈的響應性，供應鏈的柔性，供應鏈的成本和供應鏈的資產(chǎn)管理效率等五個方面共同構成了供應鏈運營績效的評價指標體系。  

    1．交貨能力（Delivery Performance）——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。  

    2．訂貨滿足率（Fill Rate）——在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比。  

    3．訂貨提前期（Order Fulfillment Lead Time）——從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間……  

    供應鏈運營績效的測試和診斷  

    供應鏈杰出運營要求系統(tǒng)同步協(xié)調(diào)，這就必須借助IT系統(tǒng)所提供的可見性服務和信息反饋控制機制。在企業(yè)確立運營杰出戰(zhàn)略以后，能否充分的發(fā)揮供應鏈績效，在某種程度上就取決于IT系統(tǒng)的整合能力。所以，對IT系統(tǒng)功能的診斷實際上也就是對供應鏈運營狀態(tài)的診斷。   

    ARC顧問公司的Simon Bragg設計了一個包括10個問題的供應鏈績效測試和診斷表。雖然問卷是為判斷現(xiàn)有的IT系統(tǒng)投資有沒有為公司提供最好的價值設計的，但實際上已經(jīng)把供應鏈管理思想，運營杰出戰(zhàn)略，關鍵績效評價指標，以及對IT系統(tǒng)的功能要求融合成一個可供企業(yè)自我診斷供應鏈績效的基本模型。  

    好，更好，最好——如何評價供應鏈績效   

    為了從供應鏈獲取最大利益，在供應鏈之間的競爭中獲得競爭優(yōu)勢，供應鏈自身必須非常好的執(zhí)行，否則任何所獲取的成績都將是短暫的。  
然而，目前很多公司還沒有認識到他們的供應鏈是如何執(zhí)行的，甚至不知道他們處在哪個供應鏈中。這些供應鏈當然不是無藥可救，基于“卓越供應鏈”的六層模型的詳細評價標準以及戰(zhàn)略評價方法可以幫助他們判斷供應鏈的執(zhí)行情況并提出改進計劃。   

    建立供應鏈績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊  

    在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中，標桿法(Benchmarking)廣泛用于建立績效標準、設計績效過程、確定度量方法及管理目標上。標桿法對那些沒有處于領先地位的企業(yè)是非常有用，行業(yè)領先者企業(yè)也應該經(jīng)常性地開展標桿活動。有三種基本的績效標桿法：一是戰(zhàn)略性標桿，二是操作性標桿，三是支持活動性標桿。  

    方法：通過供應鏈績效管理保持持續(xù)和足夠的改進  

    有一些供應鏈績效管理的基本方法可以避免傳統(tǒng)衡量方法的缺陷。認識到供應鏈績效并不僅僅是一個衡量過程是非常重要的。跨職能部門的、考慮周到的關鍵指標是必須的，但不是充分的。相反，供應鏈績效管理是一個循環(huán)過程，它包括甄別問題、理解關鍵原因、對問題正確行動和不斷確認重要數(shù)據(jù)、流程和行動。