近年來，當當和卓越亞馬遜、京東商場、麥考林等公司逐漸分道揚鑣：除了百貨自營業務，它開始大張旗鼓擴充百貨聯營業務。今年2月份以來，當當在北上廣深等地接連舉辦百貨招商大會，招徠數千家百貨品牌旗艦店、專賣店。動作之大，引來同行側目，畢竟這一模式在業內無人嘗試。
　　不過，它接下來的一場促銷活動卻引發了一系列質疑。近幾個月陸續的百貨禮券發放，當當累積讓利金額高達1.5億元。當當聲稱，此舉非傳統意義上孤立的促銷活動，而是為大幅提升百貨活躍用戶數量而精心設計的重要戰略布局之一。5、6兩月億元讓利推出后，當當網百貨銷售增長突破300%。
　　不過，一些消費者的消費體驗卻并不那么美好，因為當當的禮券只能用在其自營的百貨上，而非聯營的商品。這也引發了一系列質疑：當當如何平衡自營百貨和聯營商家的某些利益？又將如何解決前臺的兩家的促銷、后臺的物流整合問題？
　　來自前后端的挑戰
　　“在我腦子里面最近思考的也是兩個問題：當我做促銷時，怎么讓聯營商家進入，其次聯營商家的商品怎么進入我的倉庫。這是我現在面臨的很重要的問題。”當當網的COO黃若近日接受記者采訪時坦言。
　　作為首家嘗試自營疊加聯營模式的當當網而言，如果無法做到這兩點，恐怕無法發揮這一模式的優勢。如果當當要解決關于全場促銷的問題，首先它必須像所有經營百貨實體的公司一樣，一家家洽談，說服所有的商家參與到這次促銷活動中來。不過，現在，黃若稱“很麻煩”，因為即使是在實體百貨公司里，仍有不少商家掛出“不參與此次活動”的牌子。
　　作為淘寶網原副總裁，黃若曾經在淘寶商城遇到類似問題，但是在虛擬的空間里，并不是每家商家都那么誠信認這筆帳。他采取這樣的辦法：強制每一個商家，每賣一塊錢，就扣掉大約0.5%做一個最基本的商家積分體系，對于不同的門類，扣點可以不同。當淘寶商城做全場促銷時，這場促銷便覆蓋到所有的商家，根據不同的時段、門類，設置不同的促銷活動。起初這一方式在淘寶商城實行時，并不能為所有人理解，不過，當時淘寶商家只有幾百家，這套方式還是靠強力推行下來了。今天，淘寶商城因此受益于這套體系。
　　此一時彼一時，當當的環境與淘寶完全不同，現在，當當內部開始在著手解決這一問題。黃若聲稱，當當不會走和淘寶一樣的路子。“最重要的問題是，從聯營商家的角度考慮這個問題，如果替商家賺錢或者省錢，他們會考慮。”黃若說，核心思考是一樣的，而這種管理方式最好一開始就要形成，目前具體的做法仍在醞釀中。
　　除了前端的促銷問題，在后端物流的整合問題上，亦是一個難以逾越的問題。受制于后臺的接口問題，當當與很多商家的后臺數據對接才可以解決這個問題。不過，對于一家商家而言，其貨品可能在實體店出售、在淘寶出售、在當當出售，對于大多數商家而言，他們還無法做到對接所有渠道的IT系統，做到庫存、銷售數據的實時更新。
　　對于當當而言，當其他電子商務公司可以提供更好的物流服務，不難想象，消費者將會毫不猶豫轉向對方。而當消費者面對當當自營百貨和聯營百貨割裂的物流體驗時，也勢必毫不猶豫地選擇離開。最理想的狀態是，聯營商家將商品放到當當的物流中心，由當當統一管理。不過，首先取決于聯營商家的意愿，除非商品銷售量足夠大，系統預測足夠精準，否則這么做無疑會有庫存積壓風險。對此，當當頗有信心。
　　經過多年的開疆拓土，當當在北京、上海、廣州、成都、武漢、鄭州建立了總面積超過12萬平米的六大物流中心，可以送達全國任何地址，貨到付款的城市超過800個。
　　“將聯營商品放入我們的庫里，這是我們的一個目標。”黃若聲稱，他表示，在當當已有的物流優勢下，當當將會做到將倉庫管理水準做到最好，將物流費用做低于聯營商家的費用，與此同時，可以保證顧客體驗最好。這將是一個逐步的過程。這一問題已經在他的時間表內，在當當內部已經多次討論這個問題。事實上，形勢也在逼著當當去做，因為去年來，淘寶、卓越亞馬遜、京東商城等公司在百貨市場上的力度越來越大，在物流中心的擴充上亦是不遺余力。
　　除了這兩大問題，當當仍然面臨前臺的頁面設置不夠友好、客服尚無法統一等諸多問題。既然這一新模式的門檻不低，為何當當鐘情于此？當當內部認為，與它目前遇到的問題相比，這一模式給它帶來的利益會更大。
　　機會與挑戰并存
　　黃若預估，今年百貨的銷售會占到公司整體銷售額的20%。他預計，三年的時間，百貨的銷售額超出圖書的銷售。
　　當然這一切還是未知數，未來這一模式的生命力何在？不得不追究當當嘗試這一新模式的動機。當當內部認為，選擇這一模式主要基于兩點判斷：一是市場的潛在需求。在當當每年70%到80%圖書增長率、與230%的百貨增長率之間，市場信號明晰，而引入聯營商家可以在短時間內達到商品的豐富和飽滿。二是當當在電子商務整個鏈條的整合能力已經形成，有一定能力整合聯營模式。
　　當然，基于以上兩點判斷，現階段當當還不敢過于冒險，它仍然小心翼翼的、尋求較為克制、不過度擴張、走向深處而非廣度的策略。在這一大方向下，當當不對自營和聯營商家采取區隔策略，而主要根據市場和行業規則經營，以求避免出現左右手互博的局面。
　　比如在百貨的經營上，它采取了兩點策略：首先是有選擇地進入，只選擇化妝品、家居用品、母嬰用品、數碼用品、服裝、運動用品六個熱門商品門類。其次是進入之后，將商品目錄做到飽滿。在聯營商家的選擇上，事先進行甄選判斷。據此前的經驗，通常而言，價格變化較快、款型變化較快、或者消費者購買度高度分散的商品都將交由聯營商家經營。其次，根據市場判斷進行甄選，比如當當自營數碼產品，但是他們逐漸發現，自營的筆記本賣不過聯營商家，原因是市面上的筆記本電腦品類成千上萬，但是熱賣只有幾十款，在這種情況下，這一門類將逐步轉移到聯營商家上。這樣的商品門類還包括韓版服裝、女孩的飾品等等。
　　“從主觀上來說，我們并不想人為地設定自營和聯營的商家比例。”黃若稱，“當你站在商家的角度看，或者一個采購經理的角度看，聯營和自營看似會打架，但是站在顧客的角度看，情況就大不一樣了。”
　　而具體到聯營和自營商品的廣告位等關系銷售的前端問題。亦是根據行業規則而定。今年，當黃若加入當當后，做的一件事情便是將所有的資源貨幣化，一種方式是參與競價，另一種方式是根據購買的轉化率付費。這兩種規則都將做到公平競爭。
　　同時，為了吸引更多聯營商家，當當網先期實行相應的營銷策略，對于新入駐的商家，當當會給與免三個月月租費、贈送頁面推廣位置等優惠。同時對聯營商家采取分級管理的方式，商家按級別劃分為超級商戶、重點商戶和潛在重點商戶三類，根據資質則分為品牌店和品類專營店兩種。對這三類商家，當當網將根據級別提供相應的增值服務，比如提供銷售輔導。而對于銷售量較好的商家而言，得到的幫助將會越多。對于聯營百貨的收費模式，與實體百貨公司一樣，當當實行流水倒扣的方式，根據不同的門類，在1%到10%之間進行提成。
　　所有的策略尚在一點點形成中。對于自營和聯營兩種業態的前景，黃若認為，純粹自營的好處在于最終用戶的感受比較好，同時可以保證貨源，促銷等市場策略較為快速統一。但是缺點也顯而易見，需要打造買手團隊、有商品選擇的風險。而此前20年的線下經營經驗讓他看到的是這樣一種情形：擁有自主品牌的公司由于受眾較窄，往往局限在一定規模，比如宜家、麥包包等。而家樂福、沃爾瑪則走了另一條路。“這個世界其實很公平，你想做得很深，還是想做得很廣，有又廣又深的嗎？有，但是這個世界上可能只有一個人兩個人做，但不是你我。”黃若說。
　　而當當未來的模式也將走向另一個結果，當當期望通過這一模式，逐漸培養出一片網上零售公司，這些公司將無需遭遇商品，只要對制造商進行甄選，當當將會負責后臺的物流配送、商品的質量把關以及前臺的頁面設置、銷售、客服等一系列的環節。“這是我們要做的事情，現在別人看不到，但是兩三年后，人們會看到一批網上銷售公司誕生。到時候，我們將會擁有捷足先登的優勢。”黃若表示。
　　當然，這需要一個不短的時間。對于當當來說，這是一個新的征程，它要面對的不僅是內部的整合問題，除了面對卓越亞馬遜、淘寶等老對手，還要面對京東商城、麥考林等已經大舉向百貨業進軍的競爭對手。在一個開放的戰場上，當當將迎來更多的對手，它的前路仍舊充滿未知。