鄧中華 《管理學家》編輯 
　　童羅興 清華大學MBA學生
　　從1999年開始試點摸索至今，深圳發展銀行（下文簡稱“深發展”）供應鏈金融業務發展已十余年。截至2010年6月30日，其授信余額增至1454億元，不良率僅維持在0.35%，所涉足的行業已涵蓋鋼鐵、汽車、油品、煤炭、有色、礦石、橡膠、塑料、工程機械、裝備制造、化肥、紡織、水泥、紙品、電子、電器、電線電纜、通信/IT、食品、農副產品等十余個行業，已開發了覆蓋供應鏈全程的融資產品。
　　深發展認為，供應鏈金融是指對供應鏈內部的交易結構進行分析的基礎上，運用自償性貿易融資的信貸模型，并引入核心企業、物流監管公司、資金流導引工具等的風險控制變量，對供應鏈的不同節點提供封閉的授信支持及其他結算、理財等綜合金融服務。
　　供應鏈金融業務是一項與銀行傳統業務有較大差異的創新型業務，主要表現在三個方面：①對供應鏈成員的信貸準入評估不是孤立的，銀行首先評估核心企業的財務實力、行業地位以及對整個供應鏈的管理效率；②對供應鏈成員的融資嚴格局限在其于核心企業的交易活動；③供應鏈金融還強調授信還款來源的自償性，即引導銷售收入直接用于償還授信。
　　供應鏈金融中多種基礎性產品的出現，遠遠早于供應鏈管理思想的萌芽。其中保理在幾個世紀以前的西方國家就已經很常見。現代意義上的供應鏈金融概念，發端于20世紀80年代，深層次的原因在于跨國企業，特別是世界級企業巨頭尋求成本最小化沖動下的全球性外采和業務外包。這之后，供應鏈管理一直集中于物流和信息流層面，直到20世紀末，離岸外包引致的供應鏈整體融資成本問題，以及部分節點資金流瓶頸帶來的“短板效應”，抵消了生產的“成本洼地”配置帶來的成本節約，由此，財務供應鏈管理的價值發現過程開始深化，供應鏈金融的概念浮出水面。
　　深圳發展銀行簡介
　　深圳發展銀行股份有限公司（簡稱：深圳發展銀行，股票簡稱：深發展A，股票代碼：000001）是中國第一家面向社會公眾公開發行股票并上市的商業銀行。深發展于1987年5月首次公開發售人民幣普通股，并于1987年12月22日正式成立，總部設在深圳，目前在北京、上海、廣州、深圳、杭州、武漢等20個經濟發達城市設立了300多家分支機構，在北京、香港設立代表處，并與境外眾多國家和地區的600多家銀行建立了代理行關系。截至2010年9月底，總資產達6751億元。
　　2004年，深發展成功引進了國際戰略投資者——美國新橋投資集團（Newbridge Asia AIV III,L.P.），成為國內首家外資作為第一大股東的中資股份制商業銀行。秉承“專業、創新”的客戶服務理念，深發展有效結合國際先進管理技術與本土經驗，在經營理念、風險管理、財務管理、市場開拓等各個領域取得了長足進步。
　　2010年6月， 中國平安保險（集團）股份有限公司及其關聯公司通過受讓美國新橋投資集團持有的深發展股份完成過戶和認購非公開發行股份成為深發展第一大股東，持股比例為29.99%。
　　截至2010年9月底，深發展總資產達6751億元，總貸款3984億元，總存款5367億元，前三個季度實現凈利潤47.34億元，年化平均凈資產收益率達23%。資產質量保持在很好水平，2010年9月底，不良貸款率僅為0.57%，資本充足率和核心資本充足率分別為10.07%和7.00%。
　　在公司業務方面，深發展確立了“面向中小企業，面向貿易融資”的發展戰略，在全國率先推出圍繞核心企業、開發上下游企業的全方位授信模式——“供應鏈金融”，并保持在國內同業間的領先優勢，品牌價值持續提升。同時，國際業務、離岸業務穩健發展，作為國內首家獲得離岸網銀業務資格的商業銀行，深發展已為公司客戶搭建起跨時空、全方位的銀行服務體系。
　　自2005年將零售業務作為戰略轉型的方向以來，深發展堅持客戶為中心、不斷創新產品和服務，構建起了零售銀行的產品和服務體系。針對中高端客戶的專業理財品牌“天璣財富”不斷提升產品和服務能力，獲得更多客戶認可。信用卡業務繼續推行環保、時尚的核心價值定位；面對房地產調控政策密集出臺，市場波動加大的局面，個貸業務繼續調整結構，增加高收益業務的比重，積極拓展個人經營性貸款、汽車貸款和無抵押貸款等。
　　資金同業業務在多領域展開與中小金融機構合作，新獲多項業務資格，金融產品鏈進一步延伸。同時把握國內市場階段性盈利機會，取得快速發展，同業市場份額穩步提升。
　　深發展在國內率先建立了財會、信貸、稽核垂直管理體系，積極引進現代企業人力資源管理方法。在系列改革措施的推進下，深發展不斷完善公司治理結構，提升科學決策能力，全面加強風險控制，資產質量明顯提高，資本實力顯著增強。
　　深發展通過業務和管理的發展不斷提升企業品牌形象，并積極履行社會責任。多年來深發展積極履行和實踐企業社會責任的價值標準和行為準則，堅持誠信合規經營，維護客戶利益，為社會提供優質金融產品和服務，保障員工合法權益，注重環保、熱衷公益、回饋社會。
　　2009年，深發展董事會榮獲“最佳戰略決策董事會”和“最佳社會責任董事會”；深發展榮獲“中國最受尊敬銀行”、“最佳企業社會責任獎”、“最佳社會責任企業”、“最具成長性銀行”、“最佳供應鏈管理服務銀行”、“最佳零售銀行”、“最佳投資者關系”等殊榮。
　　“試驗田”：廣州、佛山分行
　　由于沒有大股東、大集團的背景，作為中小型股份制銀行的深發展很難拉到大型貸款項目，即使能拉到這樣的項目，由于受到資本金的限制也很難提供項目所需當量的貸款。對此時的深發展來說，單個項目最大貸款額度只能在10億元左右，因此優質大型貸款業務對深發展來說基本上是封閉的。可以說，深發展，不管網點，資本，還是人才隊伍，跟工商銀行、建設銀行等大銀行均不在一個等量級上。深發展面臨如何找到適合自己發展的方向和道路的問題。
　　另一方面，“銀行追著大企業跑，中小企業追著銀行跑”，這是我國銀行業的現狀，也是眾多中小企業發展過程中面臨的難題。在我國，占企業總數99％的中小企業對我國GDP貢獻超過了60％，稅收超過了50％，提供了70％的進出口貿易和80％的城鎮就業崗位。然而，融資問題卻一直是制約我國中小企業發展的瓶頸。
　　在當時的市場條件下，中小企業融資渠道狹窄，其發展主要靠自身內部積累，即內源融資比重過高，而外源融資比重過低。此外，雖然這些中小企業擁有穩定的業務，但由于受到企業規模、信用、資產規模等條件的限制，很難長期獲得持續的銀行等金融機構的支持。這是因為：（1）中小企易受外部環境的影響，經營存在很多的不確定性；（2）中小企業實物資產少且流動性差，負債能力有限；（3）中小企業一次資金需求量少，但資金需求頻繁，導致融資成本高；（4）中小企業信息透明度低，銀行無法對企業信用狀況做出客觀的評估。
　　1990年代中期開始，為了緩解中小企業融資難的問題，我國政府采取了一系列旨在支持中小企融資的政策。如1998年6月中國人民銀行發布了《加強對中小企業信貸服務的通知》，通知要求各商業銀行成立中小企信貸部，并三次提高中小企業貸款利率。在此契機下，深發展開始嘗試對中小企業進行研究。研究發現，大多數中小企業都與大型企業存在交易關系，伴隨著大型企業的持續發展，這種交易關系是非常穩定的，并且是不可或缺的。但是由于在供應鏈中處于弱勢地位，大型企業往往將資金、庫存的壓力轉移給上下游中小企業，造成中小企業短期資金周轉的困難。
　　既有威脅，又有機遇。深發展有探尋自己作為中小股份制銀行合意定位的訴求，而中小企業又面臨著大銀行惜貸的現實。很大的市場，對深發展來說，既是誘惑，又是一次“摸著石頭過河”的嘗試。
　　1999年，胡躍飛調任深發展廣州分行行長。其時的廣州分行，客戶經理也好，支行行長也好，分行部門負責人，都還是習慣于過去的那種傳統業務，‘酒精含量很高，技術含量很低’。顯而易見，這是一條與其自身資源條件不相匹配的路子。因為面對同質化的銀行競爭，深發展沒有優勢。
　　“重視產品創新和貿易融資的根本原因在于，我們的發展還是相對困難的，比別的銀行更困難，也可以說是被迫之舉。”深發展貿易融資部副總經理邱巍回憶道。
　　深發展供應鏈金融首席風險評審官姚忠勝曾經在佛山分行工作，他的經驗是，“當時我們做這個業務的環境，說實在的，也是被逼迫的。”當時的華南地區屬于央行劃分的“高增長，高風險”地區，民營企業、中小企業眾多，深發展出于自身發展和競爭的壓力希望為它們做融資但是找不到很好的擔保方式。傳統從企業主體、從財務、金融方面審核，一是信息不對稱，二是比較難以獲取這些信息，企業本身沒有特別多核心競爭力，經營狀況也不是很穩定。姚形象地形容自己當時“對著資產負債表在發呆”。
　　適逢1999年中國人民銀行鼓勵商業銀行使用銀行承兌匯票，承兌匯票由于能夠在背書中清楚地注明交易對象，使得對資金的使用得到了保障。1999年，深發展廣州和佛山分行開始試水票據貼現和貨押。傳統的票據貼現是作為貸款在銀行操作的，而深發展廣州分行率先把票據貼現買賣的操作模式進行運作，它以票據買賣的概念代替了傳統貼現貸款。這雖然只是觀念的改變，卻大大簡化了票據貼現的流程。
　　2001年，深發展廣州分行推出動產及貨權質押授信。與傳統以不動產為抵押標的不同，深發展該項業務以存貨類動產設定動態的抵/質押，在保持存貨流動性前提下，允許企業隨時贖取部分抵/質押物用于銷售。在當時而言，不動產（如土地、房產等）幾乎是實踐中唯一被銀行等信貸機構認可的抵押物，而中小企業恰恰由于企業規模、資產規模的限制無力提供必要的抵押品，導致中小企業無法獲得銀行的有效資金支持。在提出貨權質押后，深發展廣州分行首先在汽車行業進行了嘗試，效果非常理想。邱巍作為廣州分行貨押中心的第一任主任，他說：“這個現在看來是很熟悉的業務，在當時看來是非常不可思議的一個業務，但是最終因為分行發展面臨巨大的困難，領導就決定嘗試一下，結果效果非常好，當年10月份定下來這個事兒，當年就做了十幾、二十個億，覺得非常出乎意料，我們領導就開始重視這個事情。”
　　針對票據貼現業務，深發展先后推出了大票開小票、小票開整票、背對背開票等一系列創新產品。2003年，深發展在總結票據貼現業務的基礎上，推出“深發票據CPS”（以票據為載體的企業短期融資方案），并在行里進行了巡回演講推介，雖然反響不大，但是總行對區域性分行的成功做法表示信心、推廣的一個起點。隨著票據貼現和貨押業務越做越大，深發展適時提出了“自償貿易融資”的概念，就是通過交易的回款來規范銀行的貸款。2003年，后來被廣泛宣傳的“1+N”模式也被提煉出來。
　　要做第一個吃螃蟹的人，并不容易。先鋒未成先進反成先烈的例子也不勝枚舉。
　　銀行業的產品創新活動與普通行業的產品創新活動大有不同。除了面臨遭遇市場冷遇這樣的風險，監管部門對它的關切更為敏感，因為銀行的產品創新與經濟大勢如是管理，如次貸危機，若不是監管部門任其發展，未必有“金融海嘯”的巨浪滔天。深發展廣州分行的產品創新低調，“走得非常小心”，戰戰兢兢、如履薄冰，盡可能避免出案件和摔跟頭。否則，這項創新性業務很可能就會夭折于襁褓之中。這種風險很可能也是其他同業一直觀望的原因。實際上，廣州分行內部對此也并不是一開始就一致同意。
　　“我們不敢直接對這種流動資產貸款，因為流動資產貸款后錢怎么用我們沒辦法監控，而且以前銀行出現過貸款被挪用導致不良資產的問題，”胡躍飛說。在起始階段，廣州分行并未大張旗鼓推廣其業務，只是在十幾家支行中選擇了一家支行來大力推廣。一方面，未必所有支行都能及時認識到供應鏈金融業務的市場潛力，因此動力不足，即便是分行強力推行，也未必佳，必須要樹立起一面旗幟，以發揮其示范效應；另一方面，出于安全的考慮，即便是失敗，也是戰役的失敗，而不是戰略的失敗。
　　創新有風險，責任在領導。“當時領導這種的決策的勇氣也是能走到今天這一步的關鍵。”邱巍認為。也是要盡可能地規避銀行創新的風險，再加上是先行者，深發展在此項業務的風險管理是從嚴從緊。而且，這種傳統一直延續下來。
　　產品創新的概念的源頭來自客戶，經由客戶經理，到產品經理，再到管理層。深發展供應鏈金融的相關負責人都認為，在2005年之前，供應鏈金融的各項創新是自下而上的。
　　值得一提的是，據深發展公司產品管理部總經理金曉龍回憶，當時許多業務上的探索和嘗試，按既有的風險評估體系，并不合意：“當時，總行對分行的管理并沒有一刀切，分行有一定的自主權。因此，即使分行主體評級比較低，但是我們認為實際風險比較低，分行主管信貸的行長同意融資。盡管有人質疑這么低分還做，但是一年兩年下來沒有出現問題，這就讓我們反思打分體系是有問題的，實際業務是沒有問題的。” 
戰略提升與“南京會議” 
　　2004年12月30日，四家國有股股東與美國新橋投資共同宣布，賣方轉讓給買方的深發展股份已完成過戶手續。至此，深發展也成為中國第一家為外資控股的股份制商業銀行。《華爾街日報》稱：1949年以來，第一起國際投資管理團隊接管一家中國商業銀行。
　　新橋的偏好無疑對深發展的發展產生了重要影響。“（它的著眼點）更多不是在做大，而是效益。”深發展貿易融資總監馬黎民認為。
　　說新橋塑造了深發展供應鏈金融，有些言過其實。但是，深發展總行對廣州、佛山的供應鏈金融業務的總結，其所取得的業績，為進一步強化貿易融資業務在深發展的戰略地位，奠定了基礎，新橋資本作為大股東的偏好與深發展相關業務的努力的吻合，無疑助推了其戰略地位的提升。不是一開始就有清晰的戰略圖景和路線圖的，而是逐步摸索，漸次反應，逐步強化的。
　　2005年4月，胡躍飛從廣州分行行長到深發展總行擔當副行長。這背后的考量清晰可見。截至2006年10月底，深發展貿易融資業務授信余額近700億元，不良率約0.4%。廣州分行的試點無疑取得了成效。
　　當年，深發展研究了中小企業的存貨及應收賬款數據，大約是3.3萬億元。據國家統計局公布的數字，2005年的GDP 為182321億元。這無疑堅定了深發展大力發展供應鏈金融業務的信心。此外，解決中小企業融資難問題，亦吻合了國家服務中小企業的政策導向。
　　“我們想要把它視為未來深發展的長期戰略。可能十年、二十年、三十年，我們都會沿著這個方向，對準這個戰略目標，一步一步地去接近發展目標。”胡躍飛說。
　　2005年，深發展組織全行在南京召開會議，研究在全行內部推廣廣州分行和佛山分行的業務模式，同時討論貿易融資風險防范難點和要點。會議提出，銀行傳統的授信評級注重的是授信主體的財務報表，而按照當時的評級體系，分行和支行的信貸部和市場部都比較看好的企業得分卻很低，評級過不了。而事實上這些企業有很好的交易，值得銀行授信支持。為解決這一問題，深發展在研究《巴塞爾協議》的基礎上，采集上萬案例，提煉出了“債項評級數據模型”，實現了從看客戶（報表）到看生意（做什么業務、和誰交易、業務如何）的轉變，也避免了依靠區域分行領導的自覺性、決心和魄力對中小企業授信的問題，并建立了風險管理制度。在“南京會議”之前，由金曉龍、邱巍、梁超杰等組成的團隊就供應鏈金融發展的未來規劃寫出了一個綱領性文件，這個文件提出了“面向中小企業，面向貿易融資”的公司業務發展戰略。
　　有六十多人參加的“南京會議”吵吵鬧鬧，爭論激烈，但最終達成了一致。其結論是，“面向中小企業，面向貿易融資”，摒棄傳統授信評級體系中的“當鋪心理”，按債項評級的方向走，但是“風險評級和相應的風險管理制度沒有被確認”。之后半個月，金曉龍等又組織市場條線和風險條線的專家二十余人研討，最終發現深發展在“南京會議”上所確立的框架與《巴塞爾協議2》的相關條款“不謀而合”。最終，“南京會議”一個月后，在總結既有業務實踐經驗、參閱相關監管條例的基礎上，深發展的貿易融資風險評估體系最終出爐。這為全行推廣貿易融資業務奠定了制度基礎。
　　深發展同時運用企業主體評級和債項評級兩種信貸評審技術，評估中小企業信用并作出信貸決策。其中，自償性貿易融資授信評級、授權管理系列制度由其獨立研發，將中小企業置于供應鏈之中考量其供應鏈交易結構、交易細節，分析其債項信用等級的信貸評審技術。
　　與注重資產負債表分析的主體評級技術不同的是，自償性貿易融資評級緊扣供應鏈商品交易的自償性特點，正視多數中小企業的財務缺陷，不單純考察受信人自身的財務報表和擔保手段，轉而考察供應鏈交易方式、交易商品的價值、變現能力、自償程度、交易雙方的交易紀錄、雙方處理交易瑕疵的能力等債項信息。自償性貿易融資授信制度切合了《巴塞爾新資本協議》關于“專業貸款”和“商品融資”的要求。表1是深發展2005年時對應收類的評級表；表2是《巴塞爾協議》的相關規定。 
表1 自償性貿易融資評級表（應收類） 
　　
序號評級指標權重指標解釋評分標準
一經營的制度環境5分…………
1區域風險（內貿企業適用）5…………
二授信支持性資產的特征20分  
2債權明晰程度6…………
3交易關系穩定性5…………
4賬齡與賬期4…………
5受信人壞賬率3…………
6退貨記錄2…………
三受信人資質15分  
7管理者行業經驗2…………
8經營周轉能力5…………
9盈利能力2…………
10銷售收入變化趨勢1…………
11貨源組織能力4…………
12財務披露質量1…………
四交易對手資質40分  
13交易對手行業特征8…………
14交易對手行業地位15…………
15資產負債率8…………
16應付帳款/凈資產6…………
17銷售利潤率3…………
五操作模式和條件20分  
18融資比例3…………
19融資用途控制2…………
20回款賬戶鎖定5…………
21通知確認程序10…………
22合計得分100分  


　　表2 監管當局對商品融資批露的評級
　　——《巴塞爾協議》（2004-6）

　　2005年是一個分水嶺，是一個里程碑。之前，創新方式上，實現了自下而上、局部自覺、為了脫困而無意識的探索；之后則是一種自上而下的、全面自覺的、有清晰目標的戰略規劃。就創新內容而言，之前是圍繞客戶的產品創新、商業模式創新，之后的創新則是戰略的、組織的創新。比較而言，廣州分行的創新與總行層面的創新是有區別的。業務地位的提升使得資源配置、策略支持、人員、概念創新等方面都表現出更高的層級。2006年，久經醞釀與反復斟酌，“供應鏈金融”被作為品牌名與其品牌戰略一并推出。
　　在確定供應鏈金融作為面向未來的創新型戰略業務后，深發展在組織結構上做了相當大的改變。在整合深發展國際業務部和離岸業務部兩個一級部的基礎上，貿易融資部得以成立，實現了本外幣一體化、離在岸一體化。同時，由于貿易融資要求的這種審批的效率各方面都比較高，因此在這個部門嵌入風險評估團隊。這種架構在各個分行復制，逐漸形成了準事業部的框架。（由于歷史的原因，中國銀行業的基本組織結構是總分行制，各個分行是利潤中心。貿易融資部的成立主要職責是營銷管理、服務和支持，而不是一個利潤中心。到目前為止，深發展正在構建一個體系，核算供應鏈金融業務的直接貢獻和溢出效應。據深發展公司營銷管理部總經理郭強介紹，深發展做過一個小模型，選取貿易融資供應鏈金融做得比較好的三家分行，又選了三家一般銀行業務做得比較好的三家，通過對比，結論是做貿易融資比較好的分行的效益要高于其比較對象。）
　　林娜所負責的離岸業務在供應鏈金融方面頗具特色，也走了一條與主要基于內貿的供應鏈金融業務很不一樣的路子和模式。當然，該模式的被發現也是不斷摸索、嘗試的基礎上完成的，在“影子考核指標”（因為不與分行分利）的指引下實現的。
　　分行，作為利潤中心，肯定要貫徹總行的戰略。第二，總行也設計考核激勵導向來要求和鼓勵分行去推動供應鏈金融業務。第三，分支行也逐漸意識到貿易融資業務的價值：巨量的市場需求、專業化的產品和營銷團隊、專業化的產品、表現出較高忠誠度的客戶、供應鏈金融業務的溢出效應等等多方面因素構成深發展貿易融資業務保持年30%多的增長性。
　　“東莞會議”：總對總
　　盡管深發展將供應鏈金融業務總結為“1+N”（“1”為核心企業，“N”為供應商及經銷商），但是在業務推進過程中，深發展還是依托既有客戶，走了先“N”后“1”的路子，在既有的“N”中，更多的是經銷商而不是供應商。
　　作為一家中小型股份制銀行，深發展選擇先“N”后“1”的路子無疑是一條經實踐檢驗正確的路子。
　　深發展認為，只要發展了某條供應鏈中的一個企業，就很容易把這個鏈條上所有的企業拓展為其客戶群，并將這樣的客戶拓展模式形象地概括為“橫到邊、豎到底”。在早期業務中，深發展采取“一對一”的營銷模式對下游分銷商進行營銷，對其授信，在此基礎上逐步將同一核心企業的其他分銷商也納入深發展貿易融資體系中，通過多家分銷商的共同影響將核心企業引入其供應鏈融資體系中，并最終擴展到核心企業的所有上游供應商和下游分銷商。
　　隨著規模的壯大及品牌效應，深發展開始直接與供應鏈中的核心企業對話，通過與核心企業的合作直接將核心企業的供應商和分銷商納入其供應鏈融資體系中（即總對總），大大提高了開拓客戶的效率。深發展將上述兩種客戶拓展模式分別概括為“從N到1”和“從1到N”。
　　“總對總”是在“東莞會議”上提出來的。
　　讓核心企業加入供應鏈金融的“網”有幾點好處：首先，作為供應鏈的核心，它是一個信息中心。因為，供應鏈鏈主對供貨商、經銷商的了解顯然先于深發展、深于深發展、及時于深發展。這樣可以幫助深發展及時、準確地了解自己的“N”客戶的信息，從而規避風險。其次，從營銷的角度看，深發展“一家做全國”的模式，可以突破自身網點布局的限制，在“1”的協助下，進行更廣泛的業務推廣。再次，核心企業本身也有眾多的業務，可以在深發展開戶，深發展則實現票據集中、貼現、理財等增值服務。
　　“‘東莞會議’開啟了業務模式的提升和轉變，這個新的模式我們到今天仍舊在完善、在優化，在不斷的擴展到各個行業。”馬黎民總結道。
　　2009年，總行營銷部成立了由邱巍領銜的“三個團隊”（一個負責鋼材和化工行業，一個是負責汽車和能源行業，第三個負責有色金屬、品牌商品以及其他的），就是幫助和支持各地分行做“總對總”的團隊。團隊成立時，其“1”只有三四十家核心企業；截至2010年半年報，其“N”為7000余家，其“1”達到了100余家。
　　深發展要想獲得“總對總”帶來的效應，該如何去說服核心企業參與加入呢？首先在內部管理上，強調“一家做全國”，“得者通吃”，使得各個分行、支行之間有適度的競爭。但是，又設計各種原則，防止“窩里斗”。譬如，有限制的（保護期）屬地優先原則，即北京分行優先做在總部在北京的核心企業，一旦保護期失效，則面臨競爭，例如，珠海分行而不是北京分行實現了與蒙牛的對接；客戶意愿優先原則，等等。
　　其次，充分挖掘參與供應鏈金融帶給核心企業的回報。這個回報是多個層面的。①供應鏈金融無疑對核心企業的經銷商體系給予支持，可加速銷售；②有利于樹立核心企業的社會形象，彰顯企業社會責任，因為支持解決中小企業融資難問題，這種形象的溢出效應往往難以評估，卻十分具有說服力。當然，在中國情景下，社會資本的作用在初始階段的作用是功不可沒的，更直接地，即關系和人脈。之所以要適度競爭，一家做全國，就是要充分挖掘所有員工的社會資本。 
供應鏈金融2.0與面向競爭的挑戰 
　　盡管深發展摸索在前，后來者也接踵摩肩。
　　目前，廣東發展銀行、浦發銀行、興業銀行、華夏銀行、民生銀行及一些傳統國有銀行都已涉足該項業務。
　　廣東發展銀行于2003年開展貨押業務，推出“民營100”金融服務平臺，之后又在此加載了物流銀行服務。貨押是其主打業務。
　　2007年，浦發銀行提出了“供應鏈融資”的整體服務解決方案，包括信用服務支持、采購支付支持、存貨周轉支持和賬款回收支持。包括六大服務方案：在線賬款管理方案、采購商支持方案、供應商支持方案、區內企業融資貿易融資方案、船舶出口服務方案、工程承包信用支持方案。
　　興業銀行的“金芝麻”，包括采購、銷售、生產三大項，18項單項產品。2008年，興業銀行正式加入了SWIFT組織開發的貿易服務設施系統（trade service utilities,TSU），該系統通過集中化數據處理和工作流引擎，對訂單、運輸單據和發票等進行集中化匹配處理。
　　華夏銀行始于2007年7月，2008年6~7月在全國十大城市巡回推廣“融資共贏鏈”品牌。
　　招商銀行基于技術平臺的優勢，從2002年起著力打造“電子供應鏈金融”概念。2002年，其在其U-BANK 3.0中加入網上國內信用證功能，開始國內電子供應鏈金融的探索。
　　民生銀行于2005年底成立貿易金融部，專司為進出口客戶提供各類金融服務。2006年，推出應收賬款、物流融資和服務增值類三大系列主打產品；2007年，主攻船舶融資業務，重點推出國際保理、信保融資和物流融資三個特色產品。
　　2005年6月，工商銀行推出了沃爾瑪供應商保理業務試點。次年7月，推出了供應鏈金融產品。
　　深發展一直重視風險管理上的嚴要求。但是，隨著競爭的加劇，這種“管理上的優勢會轉化為營銷上的劣勢”。
　　深發展所強調的“控制”，可能成為競爭者奪取客戶的一柄利器。競爭者可以增加授信額度、降低保證金以吸引客戶，而這些做法與深發展在風險管控上的嚴要求是背道而馳的。監管部門盡管厭惡銀行業的不良風險，但是并沒有出臺具體的、硬性的約束或者指導意見。他們戲謔地說自己的風險管理變成“花拳繡腿”了。
　　這無疑是一種挑戰。是貼身肉搏還是其他創新？深發展面臨一個哈姆雷特似的困境。
　　“核心競爭力來自于什么？制度、產品？它們很容易被同質化。在這個領域里面你要想維持戰略地位，要保持持久的核心競爭力，必須要不斷地去創新，不斷地去引領這個市場，才可能保持種戰略優勢和競爭優勢。”胡躍飛說。
　　“兵來將擋，水來土掩。”面對來勢洶洶的各路“群雄”，當前深發展供應鏈金融的“將”、“水”就是在線供應鏈金融（供應鏈金融2.0）。
　　拼價格不是深發展的優勢，這也違背他們創新的初衷。深發展的優勢應該是服務效率、服務的專業化水平。
　　2008年，深發展開始搭建線上“資金流–物流–信息流”綜合服務平臺，依托該平臺推出了商品標準編碼，將全國幾家大的物流公司，如中鐵、中儲、中遠、中外運等納入其編碼系統。實施統一編碼，可以實現不同物流公司之間的無縫對接。2008年中，一個集研究機構、企業、咨詢服務中介各方力量的研究團隊，開始實施《線上供應鏈金融標準商品編碼》的編制工作，隨后在北京、深圳、佛山等地開展了大量的調研。課題組系統研究了目前國際上通行的兩套分類編碼標準，并在考慮到物流公司、銀行在實際工作需求基礎上，獨具匠心地以國際關稅合作理事會組織制定的《商品名稱與編碼協調系統》（英文簡稱HS）為基礎，通過“標識代碼+分類代碼+屬性代碼”，將涉及國民經濟行業可能作為押品的商品分類，按照部類、大類、中類、小類進行四級細分，進行簡化編碼。
　　2009年10月，該系統首先在汽車行業上線，涵蓋東風日產、東風本田、一汽等眾多企業。
　　2010年8月，該系統與寶鋼成功對接，通過寶鋼的電子商務平臺，進一步實現了對鋼鐵行業的貿易融資的支持。
　　2010年9月9日，深發展宣布，該行推出的線上供應鏈金融正式突破1000家用戶。這標志著作為行業領先的線上供應鏈金融服務平臺正式邁入成熟運作階段，也意味著中小企業可以享有更為便利的線上金融服務。
　　深發展相信，供應鏈金融2.0會鞏固自己的領先優勢。這對于其“總對總”工作的推進也有促進，它會顯著地提高效率和信息互聯共享，更加及時，更加節約成本。
　　不過，一開始，深發展倒并未希望自己的編碼能成為行業標準，甚至希望把別的引號屏蔽掉，但是物流企業則希望能實現統一，實現無縫對接。 “我們希望能夠做成中國最專業的供應鏈金融服務銀行，肯定會堅持不懈地朝著這個戰略目標邁進，這是長期的戰略目標。”胡躍飛說。深發展非常強調專業主義，“在專業化發展的路子上怎么去實現一些差異化的競爭、特色化的競爭？特色化、差異化，最主要的是專業化。因為只有一支非常專業的團隊才能想出別人沒想到的，才能做到別人沒做到的東西”。胡躍飛總結道：“從最早期的這么一些簡單的貨押業務到票據業務，最后發展成供應鏈金融的業務，到線上供應鏈金融這樣一步一個臺階的上來，這里面可能很關鍵的就是我們有一個相對穩定的團隊。”
　　它體現在方方面面，2010年9月9日的新聞發布會的新聞稿，深發展公司產品管理部副主管梁超杰寫了6000多字，“簡直就是一個學術論文”。他們欣喜地發現，在供應鏈金融相關有很多的學術論文，有里面大段大段地引用其新聞通稿里面的內容。在郭強、梁超杰等的努力下，深發展供應鏈金融的品牌建設做得頗具特色。他們選擇了一條高端的專家路線，強調主品牌建設，取得了不少由政府、專業財經媒體評選的創新類獎項。其闡釋深發展供應鏈金融創新歷程的文章曾作為內參在中國人民銀行及銀監會內部分發。著名經濟學家吳敬璉教授領銜的、深發展與中歐國際工商學院聯合研究小組所做的研究成果《供應鏈金融》則獲得了業界、同行的廣泛認可。據郭強表示，深發展正在推動供應鏈金融走進課堂，成為一門課程和專業。
　　不過，除了越來越多同業介入該項業務，甚至可能因為既有的客戶基礎、資金實力、政策上的優先而具有“后發優勢”，深發展供應鏈金融業務的繼續高速發展也面臨著諸多的挑戰。首先，政策法規層面，特別是在動產質押業務上，盡管《物權法》已獲通過，但是其實施細節尚未出臺，在物權權屬關系上尚且存在一定的瑕疵，在動產抵押登記上各地標準不一，這給深發展通過控制物權和權屬的轉移來管理風險帶來一定的困難。其次，盡管深發展和中國社科院做出了商品等的統一編碼，但是要想獲得認可和更大范圍的推廣，仍需要國家行政部門的大力支持。第三，核心企業供應鏈管理理念的價值認同和理念，仍然存在重銷售商、輕供應商，重自身利益、忽視供應鏈整體利益的現狀。這很可能是導致中外供應鏈金融業務呈現出不同特征的重要原因。（①國際銀行以“應收賬款融資”為關鍵詞，通過電子平臺對訂單、發票等數據信息流的公示和鑒證；國內銀行則以“存貨融資”為關鍵詞，通過第三方物流監管的引入以及一定程度上對核心企業的信用引入，為供應鏈成員提供融資。②國際銀行的供應鏈融資業務是傳統國際貿易融資的延伸，而國內業務更多屬于資產支持性貸款范疇，改進之處在于引入核心企業作為風險控制變量，同時也涉及核心企業與銀行間的系統性安排。③國際銀行的主要面向核心企業的上游供應商，而國內供應鏈金融大多集中于下游。④國際銀行推出供應鏈金融的初衷在于維系老客戶關系，避免脫媒，而國內銀行的供應鏈金融則明顯具有明確的新客戶導向，即一種開發中小企業市場的新的授信技術和盈利模式。）
　　第四，在內部管理上，深發展是否應該、是否能夠更為大刀闊斧地實現從準事業部制向事業部制的轉變？深發展正試圖核算供應鏈金融業務的“貢獻值”，與合益（Hay）合作研究產品經理的激勵機制。無論如何，這都是一個值得深思的問題。
　　供討論的問題
　　1. 對于一個行業領先者，如何防止“良幣”被“劣幣”所逐的情況？
　　2. 深發展一直重視風險管理的嚴要求，但是，隨著競爭的加劇，這種“管理上的優勢會轉化為營銷上的劣勢”。與風險管理團隊之間如何建立一個有效的溝通機制？
　　3. 目前，深發展是條線分割的組織架構（風險、運營和業務條線相互獨立），一方面控制風險，另一方面又要發展業務，如何通過組織架構設計來改進協同性問題？
　　4. 正如胡躍飛副行長所說，“核心競爭力來自于什么？制度、產品？它們很容易被同質化。在這個領域里面你要想維持戰略地位，要保持持久的核心競爭力，必須要不斷地去創新，不斷地去引領這個市場，才可能保持種戰略優勢和競爭優勢。”那么，如何保持一個可持續創新的能力和動力？
　　5. 如何創建一個優勢壁壘，重點從哪幾個維度來塑造（肯定不是價格）？