□利嘉偉
對于許多跨國企業(yè)而言，簡單地通過從中國等國家采購來降低成本的時(shí)代可能已經(jīng)結(jié)束。未來，企業(yè)將依賴跨越多個(gè)地區(qū)的、更加多樣化的低成本供應(yīng)商基地。
不利因素
    全球經(jīng)濟(jì)的起伏對企業(yè)如何看待以及進(jìn)行全球采購產(chǎn)生了巨大影響。除需求不振外，質(zhì)量安全、勞動力成本和投資成本上升、原材料和石油價(jià)格波動、保護(hù)主義加劇以及供應(yīng)鏈變長等問題給全球采購帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，并使企業(yè)對海外采購的可持續(xù)性產(chǎn)生了質(zhì)疑。然而，波士頓咨詢公司的近期調(diào)查顯示，后危機(jī)時(shí)代，全球采購仍然存在，但側(cè)重已經(jīng)從單純的勞動力成本節(jié)約逐漸轉(zhuǎn)向“最優(yōu)成本”國家的采購。
    雖然低成本勞動力在20世紀(jì)90年代促使大量生產(chǎn)從西方移至東方，但全球采購不再局限于服裝、玩具和鞋類等勞動密集型產(chǎn)品。跨國企業(yè)越來越多地從低成本國家采購更廣泛的產(chǎn)品，利用這些國家較低的日常管理、投資和資金成本，或者是出于能夠更好地獲得供應(yīng)商選擇或新興市場的消費(fèi)者等戰(zhàn)略考慮。隨著進(jìn)口產(chǎn)品所需勞動量的減少，勞動力成本節(jié)約的套利效應(yīng)也相應(yīng)降低。此外，勞動力短缺再加上出口行業(yè)需求的持續(xù)增長，迫使其中很多國家的勞動力成本上升。近期，兩位數(shù)的工資漲幅在越南等國都極為常見。
    投資成本也隨著時(shí)間的推移發(fā)生了巨變。近10年來，制造業(yè)和建筑業(yè)在一些低成本國家方興未艾，在一定程度上導(dǎo)致對資源的無限需求并推高了原材料價(jià)格。成本的增加抵消了任何形式的勞動力成本節(jié)約，并降低了低成本國家的整體成本優(yōu)勢。
    除了勞動力和投資成本的上升之外，從低成本國家采購的企業(yè)還必須考慮應(yīng)對環(huán)境、健康和安全等問題所投入的成本；過長的供應(yīng)鏈對庫存持有成本以及裝運(yùn)和反應(yīng)時(shí)間的影響；以及可能引發(fā)高昂的索賠、退貨和停產(chǎn)等潛在的質(zhì)量問題。
    此外，貨幣的大幅波動使得從低成本國家采購的潛在節(jié)約越來越難以預(yù)測。自國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，貨幣匯率市場的波動幅度非常大。從單一地區(qū)進(jìn)行采購的企業(yè)發(fā)現(xiàn)其特別容易受到不利貨幣波動的影響，可能使他們預(yù)期的成本節(jié)約消耗殆盡。
    最后，愈演愈烈的保護(hù)主義也增加了全球采購的不確定性。這方面的例子太多，不必贅言。
三大趨勢
    這些日益增長的成本以及不斷變化的情況為全球采購帶來了新的挑戰(zhàn)。目前，許多公司把關(guān)注重點(diǎn)從低成本國家采購轉(zhuǎn)向“最優(yōu)成本”國家采購。為了詳細(xì)了解全球采購的當(dāng)前最佳實(shí)踐以及“最優(yōu)成本”國家采購如何發(fā)展，波士頓咨詢公司調(diào)查了來自多個(gè)行業(yè)和國家的30家跨國企業(yè)。研究顯示，“最優(yōu)成本”國家采購將會繼續(xù)盛行下去，并呈現(xiàn)以下三大發(fā)展趨勢。
    更廣泛的參與范圍。“最優(yōu)成本”國家采購的參與者不僅包括領(lǐng)先跨國公司和財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，還包括北美和歐洲的中小型企業(yè)。部分原因是從海外供應(yīng)商處購買已經(jīng)變得更加容易。市場透明度的提高有助于小型企業(yè)與“最優(yōu)成本”國家建立直接的采購協(xié)議。
    供應(yīng)基地更分散。所有受訪企業(yè)表示將繼續(xù)保持或增加在“最優(yōu)成本”國家的采購活動，尤其是在亞洲，因?yàn)樵谶@些國家進(jìn)行采購仍能節(jié)約大量成本。許多參與企業(yè)表示雖然國際金融危機(jī)對某些地區(qū)產(chǎn)生了負(fù)面影響，但也為“最優(yōu)成本”國家采購帶來了機(jī)會。比如，貨幣波動使韓國等成本相對較高的地區(qū)新近成為“最優(yōu)成本”供應(yīng)基地。墨西哥和越南等其他傳統(tǒng)低成本國家由于匯率變動甚至變得更具吸引力。
    實(shí)現(xiàn)真正的全球優(yōu)勢。受訪企業(yè)還表示，“最優(yōu)成本”國家采購的好處不僅僅是成本的節(jié)約，還包括通過本地和全球性的競爭而獲得的戰(zhàn)略優(yōu)勢。許多企業(yè)正在把價(jià)值鏈上采購以外的其他環(huán)節(jié)，比如研發(fā)和生產(chǎn)，也轉(zhuǎn)移到“最優(yōu)成本”國家，以進(jìn)一步發(fā)展其設(shè)計(jì)能力和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。
七大基石
    一些企業(yè)正在尋找方法使其供應(yīng)鏈在面對變化和中斷時(shí)更加靈活。企業(yè)正在對其供應(yīng)鏈進(jìn)行“壓力測試”，以評估某些情景下可能產(chǎn)生的影響。比如某個(gè)國家出現(xiàn)了供應(yīng)商質(zhì)量問題而需要找到替代的供應(yīng)基地；導(dǎo)致貨運(yùn)延期以及交貨時(shí)間發(fā)生變化的港口堵塞或其他物流問題；或者由于貨幣升值、薪資上漲、物流成本或關(guān)稅問題促使全球采購的產(chǎn)品到岸成本出現(xiàn)大幅上升。定期審查這類問題將幫助企業(yè)避免受到?jīng)_擊。
    受訪企業(yè)還意識到過度依賴一個(gè)地區(qū)或單一低成本供應(yīng)基地可能很危險(xiǎn)且無法持續(xù)。它們正在積極努力地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)基地多樣化以減少風(fēng)險(xiǎn)。除了在印度和中國設(shè)立傳統(tǒng)供應(yīng)基地外，許多企業(yè)還正在東南亞、中南半島和北非等地區(qū)開發(fā)新的供應(yīng)商。
    調(diào)查表明，“最優(yōu)成本”國家采購的領(lǐng)先者構(gòu)建了實(shí)現(xiàn)卓越采購的以下七大基石：
    ——全面的戰(zhàn)略視角和管理理念。
    ——精心設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，擁有適合業(yè)務(wù)發(fā)展性質(zhì)和階段的正式匯報(bào)流程，以促進(jìn)“最優(yōu)成本”國家采購的工作。
    ——良好的治理結(jié)構(gòu)，具有跨職能部門的協(xié)調(diào)和合作機(jī)制，從而允許全球采購員或采購工程師與“最優(yōu)成本”供應(yīng)商之間進(jìn)行高效互動。
    ——明確清晰的采購流程，在供應(yīng)商和配額管理方面擁有“最優(yōu)成本”國家采購的最佳實(shí)踐。
    ——便于使用的、針對所有相關(guān)職能部門的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，圍繞合適的度量標(biāo)準(zhǔn)和支持系統(tǒng)，具有能夠靈活適應(yīng)市場變化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
    ——計(jì)劃周密的人才發(fā)展，保持強(qiáng)大的“最優(yōu)成本”國家采購團(tuán)隊(duì)，提供全球性的職業(yè)發(fā)展道路。
    ——強(qiáng)大的變革管理能力，能夠激勵組織各層人員的積極性和職業(yè)精神。
四個(gè)階段
    隨著企業(yè)不斷積累經(jīng)驗(yàn)并提升專業(yè)知識水平，它們遇到了各種不同的挑戰(zhàn)且必須建立新的最佳實(shí)踐以獲得成功。企業(yè)在提高“最優(yōu)成本”國家采購能力的過程中需要經(jīng)歷以下四個(gè)發(fā)展階段：
    階段一：試水。企業(yè)在開始探索“最優(yōu)成本”國家采購時(shí)通常經(jīng)驗(yàn)和知識都比較有限，而且基礎(chǔ)設(shè)施還沒有完全適應(yīng)全球采購。在第一階段，組織結(jié)構(gòu)和流程要經(jīng)過測試和完善。企業(yè)通常配置海外小型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對選定的產(chǎn)品類別進(jìn)行多輪試點(diǎn)測試，從而制定從供應(yīng)商考察到訂單管理等所有協(xié)議。這些積極的早期成果可以建立變革動力，并促進(jìn)其他組織進(jìn)行變革。此外，節(jié)約的成本可以用于推動更多的“最優(yōu)成本”國家采購活動。在這一階段獲得成功的關(guān)鍵在于高管層的關(guān)注和投入，他們能夠消除來自流程的任何障礙，為未來各階段建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
    階段二：把握節(jié)約優(yōu)勢。隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們將會啟動其他采購浪潮，直到“最優(yōu)成本”國家采購最終成為采購職能的常規(guī)業(yè)務(wù)。為了促進(jìn)全面整合，企業(yè)需要開展大量工作以確保建立跨職能和跨地區(qū)的協(xié)調(diào)機(jī)制。一些企業(yè)為極具潛力的員工制定輪崗計(jì)劃，確保建立未來各地區(qū)和各職能領(lǐng)導(dǎo)者之間的非正式網(wǎng)絡(luò)。在第二階段，采購組織通常制定明確的戰(zhàn)略，確定如何把“最優(yōu)成本”國家采購融入到全球的運(yùn)營戰(zhàn)略中。為了建立并支持這項(xiàng)工作，在第一階段經(jīng)過測試和完善的組織結(jié)構(gòu)和流程需要實(shí)現(xiàn)制度化。此時(shí)，呈“衛(wèi)星”分布的團(tuán)隊(duì)不再僅僅是支持角色。他們與總部人員一起成為采購職能部門不可分割的組成部分。
    階段三：發(fā)揮全球優(yōu)勢。為了與發(fā)展中國家的低成本挑戰(zhàn)者進(jìn)行競爭，企業(yè)必須尋找除成本以外的其他優(yōu)勢。在第三階段，領(lǐng)先企業(yè)將注意力從成本削減上轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而尋求利用創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)和“最優(yōu)成本”國家的制造技能的方式。采購團(tuán)隊(duì)與本地供應(yīng)商共同合作從零開始開發(fā)零部件，而不是從本地供應(yīng)商采購西方設(shè)計(jì)的零部件。為此，許多企業(yè)已經(jīng)開始把價(jià)值鏈上的其他部分轉(zhuǎn)移到海外。例如，許多跨國公司正在印度和中國建立研發(fā)中心等。
    階段四：管理“最優(yōu)成本”國家采購動態(tài)。在此階段，企業(yè)已經(jīng)在開發(fā)和利用全球優(yōu)勢方面取得了很大進(jìn)展，從而獲得了競爭優(yōu)勢。零售、電子產(chǎn)品、服裝、鞋類和其他消費(fèi)品企業(yè)將大部分采購資金都投入到本土以外的地區(qū)。它們目前的主要挑戰(zhàn)是在瞬息萬變的全球環(huán)境中管理延伸供應(yīng)鏈的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。過度依賴單一國家或地區(qū)可能把這些風(fēng)險(xiǎn)提高到一個(gè)不可接受的程度。許多企業(yè)選擇通過建立平衡和多樣化的采購網(wǎng)絡(luò)來限制風(fēng)險(xiǎn)，比如將采購量從中國等傳統(tǒng)供應(yīng)基地轉(zhuǎn)移到其他低成本地區(qū)。
    其他企業(yè)在這一階段已經(jīng)建立了遍布全球的國際采購分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以監(jiān)督各地區(qū)供應(yīng)基地的發(fā)展，并通過利用有能力的本地供應(yīng)商來優(yōu)化其成本地位。也有企業(yè)正在積極建立其他供應(yīng)基地，以推動未來必要的遷移活動。有些企業(yè)甚至走得更遠(yuǎn)，開始質(zhì)疑其現(xiàn)有供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，并思考是否有必要進(jìn)行某種程度的改造。
    每個(gè)階段都對七大基石和不同行業(yè)提出了不同挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們利用“最優(yōu)成本”國家供應(yīng)商的能力也逐漸提高，創(chuàng)造更多的機(jī)會來降低總體成本并提高其在市場上的競爭力。然而，重要的是要了解到企業(yè)的“最優(yōu)成本”國家采購能力部分是由供應(yīng)基地的發(fā)展程度決定的。
    近10年來，波士頓咨詢公司一直在跟蹤“最優(yōu)成本”國家采購的發(fā)展進(jìn)程，并發(fā)現(xiàn)參與企業(yè)的專業(yè)水平和成熟程度越來越高。然而，由于今天的最佳實(shí)踐將變成明天的常規(guī)做法，因此建議采取以下三大舉措：
    定期進(jìn)行“健康檢查”，評估企業(yè)當(dāng)前的“最優(yōu)成本”國家采購實(shí)踐的進(jìn)展情況是否適應(yīng)新興的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。
    監(jiān)測新興趨勢以及其他企業(yè)所采用的“最優(yōu)成本”國家采購最佳實(shí)踐。
    平衡不斷變化的全球市場條件的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，并相應(yīng)地調(diào)整或設(shè)計(jì)企業(yè)的“最優(yōu)成本”國家采購實(shí)踐。