11月25日，“2010中國汽車流通行業年會”在杭州正式召開。在本次會議上，宏觀經濟學者、汽車行業專家與政府主管部門領導針對2010中國汽車流通行業的發展，以及未來發展的機遇和挑點展開深層次探討。 
　　浙江物產元通機電(集團)有限公司董事長隋劍光
　　隋劍光：尊敬的何黎明等諸位領導、尊敬的經銷商的諸位朋友，尊敬的媒體的各位朋友，大家下午好！
　　我發言的題目是“汽車經銷商集團提升核心競爭力的幾點思考”，講這個問題得益于我們物產元通這幾年我們實踐當中做的幾點想法，物產元通之所以能夠長足的發展，它離不開它的母公司的戰略指引，這個母公司就是我們浙江物產集團，浙江物產集團它的前身是浙江省物資局，1996年轉體成企業的一個大型的現代企業集團。浙江物產集團的發展，有三個堅持，堅持主業不動搖，堅持改革不停步，堅持提高素質不松懈，在這個“三個堅持”的指引下，浙江物產集團形成了我們主要是國內外貿易、現代物流、金屬等貿易板塊，主要的經營實物量年度大約在5千萬噸左右，汽車銷售大約在15萬輛左右，之所以這么大的規模發展，就是有一個清晰的發展戰略。在這個發展戰略下，元通集團不例外，也有自己的一套發展思路或者叫發展戰略。所以借這個機會我就從元通集團的實踐當中幾點思考，我們說理論是對實踐的指導，實踐是對理論的思考，所以我的發言三個部分，第一講一講從經銷商的角度我們來看看，明年的市場的幾個特點。第二個講我們經銷商也就是元通集團或者說我們自己的理解，核心競爭力的主要內容。第三個有關我們對市場或者做企業競爭模式的幾點建議，我想分三個部分說一下，時間控制在20分鐘之內。
　　第一是國內汽車流通行業發展的特點和面臨的挑戰。
　　說實在的，講這個問題，今天上午特別是聽了這個方面的行業的主管部門的官員做了詳細的、清晰的介紹，我這里講僅僅從經銷商的角度，我們來看看，我覺得我們主要特點我個人給它概括成叫三個趨勢。第一個趨勢汽車普及化的趨勢，上午我們聽到國家徐煥明主任分析了兩個階段，第一個階段成長期叫第一階段，第二階段的成長期叫第二階段，這兩個階段我們作為經銷商的角度來看，汽車確實已經進入了一個基本普及，我們講這個基本面要肯定下來，已經到了汽車普及的階段。大致分成了兩大類人群，或者我們從汽車角度來講，分成了以汽車為工具的主要形態，第二類汽車以生活為主要形態，汽車以工具為形態這里包括我們的商用車，包括我們對生產性服務業支撐的物流用的一系列的工具用車，把汽車當生活的這里面又有兩類，一類我們把汽車作為代步的，還有一類確實是把汽車當生活的，也就是說汽車當生活的家庭來說，最起碼這個家庭擁有兩輛以上。現在擁有三輛汽車的家庭也逐漸逐漸多了，所以說作為元通集團我們要把汽車作為工具逐漸給它培養成汽車為生活的人群。所以這是一個基本的普及的層面，用汽車R值整個均衡，但是我們做經銷商的角度來講，分布到每個省，甚至每個地區，汽車R值的表現是不一樣的，大于R值汽車普及度是低的，換言之，消費度或者是消費心理不夠成熟，或者是銷售不夠旺，汽車R值小于3是成熟階段，在成熟階段尤其是客戶對待汽車逐漸從非理性向理性邁步，作為經銷商角度，為什么廠家要考核客戶滿意度，上午我們沈進軍秘書長已經從流通協會做了一個詳細的分析，我覺得他分析的很到位。所以從汽車普及程度已經印證了我們前一階段的發展，年均增長25%的增長率，都未來十年的增長要回到15%，上午我們的信息很明確，因為“十二五”規劃里頭我個人理解GDP低一點，CPI稍微高一點，達到一個整體包容性的發展，盡管包容性在“十二五”規劃中央五中全會的公報里面沒有講到“包容性”的字眼，但是整個段落或者是細細體會確實有包容性的內容。所以在汽車進入普及的情況下，我們怎么來更好地把握在行業變化的情況下，從25%降到15%的情況下，給我們經銷商帶來了我認為技術挑戰，這是一個趨勢。
　　第二個趨勢這是我們大家都已經在做的，就是集團化趨勢。集團化我也很坦率地講，我從我經銷商的角度和主機廠的角度是一個對立的，我們講哲學，企業也講哲學，企業哲學是你的生產經營活動朝著你的目標市場未來發展的方向為客戶解決系統化的方案的手段，就是方向+途徑結合起來就是企業哲學。回過頭來我們做汽車經銷商集團以外，主機廠在這個問題上從我們角度來講，主機廠對這個問題是有保或者是某一個時期是有壓的，它也希望你做大，但是回頭它也對你有這樣那樣的問題，所以集團化的趨勢這肯定是我們后十年發展當中是未來發展的趨勢，因為在這個問題上，我們已經越來越看到例如像我們的龐大集團，還有我們廣匯等等這些、金聲這些同行人都在做經銷商的企業，這個發展趨勢，當然我從大集團角度可能會有這樣那樣的共鳴，但是中小經銷商的角度在這個問題上有這樣那樣的想法，這很現實。這個趨勢表現出它的發展都有自己一整套的競爭策略，待會兒我要講到發展競爭戰略我個人的理解，這是第二個趨勢。
　　第三個趨勢就是多元化的趨勢。多元化的趨勢這里面上午我們也聽到了，我們從整個國家的汽車市場，我也是這樣看的，分成為三級市場，就是我們講中心城市為一級市場，二級城市相當于地市縣這一級，三級城市就是縣以下的城市，上午講得很明晰，就是汽車市場或者是銷售的目標對象逐漸從一級市場轉向二三級市場，上午講了很多。在這里頭特別是我們講多元化的趨勢里面，就表現出你做汽車經銷商集團也好，或者是單店4S店也好都離不開你后服務的支撐，我們簡單講把汽車營銷作為前臺與后臺，或者是前網和后網，前網就是汽車的銷售，后網就是圍繞汽車銷售形成的包括汽車租賃，形成了多元化的趨勢，也可能是多元化的趨勢有可能你做的是專業化的東西，你選擇某一個汽車，我們講20%的利潤在它的銷售，80%在汽車后服務這塊，后服務這塊你可以系列化把它做專了，你專做一個就是做專了，將來我想也許某一個做專的話，隨著大集團發展了以后，會出現外包的趨勢。
　　所以我想三個趨勢，作為我要講的第一部分，就是關于國家的未來發展的特點，無論是怎么發展，企業必須有一套行之有效的經營策略也好、自己的定位、團隊也好，必須符合自己符合成長規律、經濟規律、自身的規律這么一套有競爭力的體系。這是第一部分的三大趨勢的特點。
　　第二個層次就是面臨著外部資源的主要挑戰。我這里也講三個影響，這和PPT不太一樣，是我自己的理解。第一個就是融資環境的影響，尤其是明年，無論是做經銷商集團還是做若干個4S店結合的，還是做單個4S店結合的，我覺得明年的融資環境給我們經銷商壓力是顯而易見的。為什么這樣說？今年我們7.5萬億的貸款投放額度所剩無幾，可以說到11月底或者是12中旬，央行對商業銀行整個窗口指導7.5萬億基本上投放完畢，在這個情況下，7.5萬億投放完畢是去年金融危機4萬億政府拉動以后的彈性所需求到今年的延伸出現了以后，當然我們在市場上大家都已經感到，特別是我們從事生產性服務業的，因為我們對這個市場很敏感，用我的語言是“脈沖行情”，而且“脈沖行情”的波段是越來越密集，也就是這個“波”就像一個湖泊，你扔一塊石頭，它翻起的漣漪一樣的，這個波段一會兒漲，一會兒跌，怎么熨平呢。據悉我所了解到的信息，到明年降10%，什么概念，就是7.5萬億大概投放6.7萬億，減少8千億，減少8千億對整個流動性，尤其是經銷商來講，我想大部分是舉債經營的，我們的理念是全資本投資，負債經營，整個流動性大概有10多個億，一年要賺40多億才能完成200-300億的營業收入。所以融資環境的影響，特別是要注意明年6.7萬億里面，還把表外的負債去掉了，就是銀行里的表外負債，比如說國內信用社、國際信用社等等一些表外的負債的額度統統給它并入6.7萬億，也就是說明年的盤子是很緊的，制造業企業今年已經看到，所以這是一個很大的影響。
　　第二個影響，就是環境資源的瓶頸的影響。你看節能減排的問題，當然我們搞流通的，汽車這塊稍微有一點差別以外，鋼鐵貿易、煤炭貿易、化工貿易，這方面我們是感觸太深了，特別是節能減排，大家也看到了國家發改委副主任在發布信息會上講了一句話，我很注意，他說“部分地區拉閘限電這是不對的，我們正在做修正或者是改正過來”，實際上拉閘限電我個人看，當然我們在這個范圍，我認為不能一刀切，一刀切的時候往往會帶來生產力的一種阻止或者是對生產力的發展有點限制，拉閘限電最后是硬拉的，最后達到，所以發布的信息基本達到了。拉閘限電帶來了什么問題，拉來了尤其是生產性服務業的影響比較大。
　　作為汽車的經銷商的問題，我覺得上午也講了，交通層次的壓力，上海一個牌照3萬以上，杭州雖然不限牌的，但是杭州的保有量上午徐廳長已經介紹了，大概整個浙江省我認為全國的汽車保有量是7691萬輛，浙江省大致在10%不到一點，杭州市是突破一百萬輛，上個月的新車上牌超過二手，汽車不斷的涌入城市，開車難，交通對我們經銷商的問題越來越感到壓力很大，這是一種交通環境。
　第二個就是我們國家的資源消耗的問題。資源消耗的問題，還有現在的低碳，低碳的問題對我們經銷商經營高檔車的問題可能會帶來排量的問題，國家提出節能型、環境型的電動車，電動車我看“十二五”發展規劃我看了看，我網上搜了搜各省沒有條件也上，一上以后一些資源，整個國家來看，資源都上這個上面了，所以在這個問題上。再一個土地資源，土地資源越來越成為我們經銷商一個“魔咒”，我始終有這樣一個觀點，我認為4S店這樣的模式隨著后十年的發展，總有一天我個人認為不會太久，這個模式一定要調整，如果是你拿地建店，拿地建店，這樣國家的土地資源不可再生，就這個問題上對我們的挑戰很大。 
　　再一個是成本壓力上升，因為我們做企業的一定要差異化經營，所謂差異化的問題就是三個因素，第一它標新立異，第二個成本領先，第三是不可替代，這是差異化。每個經銷商都做你自己的，差異化的問題，你才能獲取你市場上應有的那份利潤份額，所以成本壓力給我們經銷商帶來我認為是困難，特別是汽車產能很明顯也是朝著過剩的方向去的，今年是1700萬輛，朝著1800萬輛，明年絕對突破兩千萬輛，鋼鐵產量，我們國家粗鋼產量5億噸，其他的需求過剩2億噸，還在上，我就舉這個例子，汽車同樣我覺得在過剩的情況下，給我們經銷商實際上最后為了達成全年的銷售任務，這個集團超那個集團，庫存一定轉移，庫存轉移以后帶來的成本轉移，使得經營成本上升。所以在這樣的情況下，我想我們面臨著這么幾個特點，怎么來挑戰它？或者說怎么來對待它？就是我要講的核心競爭力的主要內涵。
　　核心競爭力不外乎就是商業模式的競爭力。所謂商業模式的競爭，我們現在比如說貿易商有供應鏈的競爭，不管你做什么都是商業模式與商業模式的競爭，商業模式簡單地講是有三大部分構成，有管理模式、盈利模式還有營運模式，這三部分組成，這三部分組成它具體的表現形式是六個方面，第一個我們叫做企業定位，企業定位是建立在一個企業的策略或者一個企業發展的方向，通過兩個層面戰略的層面與執行的層面，怎么形成互為關聯，把產品與服務反映到顧客的價值上，就是你這個企業我們現在都是做汽車經銷商的，肯定我們會選擇做汽車，選擇做汽車的問題，關鍵就是你怎么形成一套具有競爭力的管理方式和組織方式支配能力，這是企業的定位。第二個就是業務系統，你的業務系統的達成是資源要素與你的支配資源要素的方式，能力與利益相關合作者的一種交易，這個話可能講起來稍微有點理論性，說的白一點，我的建議就是像經銷商之間都要戰略協議，就是要互惠互利，利益相關者你在市場上獲取利潤的時候，你必須要把你的企業的文化價值讓步于對方，我們講讓步給客戶，客戶才能跟著你走，很簡單，一百塊錢的買賣你給它便宜20塊，他就跟著你，一樣的，我們做汽車經銷商的時候，我的理念就是賣產品就是賣服務，就是你的服務到什么水準，就是賣服務，盡管你做的是奔馳、寶馬，有高檔品牌形象，但是你真正的內涵是有分身份的，有把汽車當工具的，要把汽車當工具培養成汽車當生活的，元通有自己的理念叫“汽車之路，元通相伴，汽車生活，元通服務”，這是我們的理念，業務是商業模式里面第二個實現形式，業務系統就是資源要素與組織方式能力，第三個是關鍵資源能力，關鍵資源能力是你獲取資源和支配資源的組織方式的集成，廠家授權給我汽車，然后按照廠家的要求這個區域你怎么銷售，然后廠家的銷售政策，你銷售完了廠家返給你，就是這么一套，我們獲取資源的能力就是向廠家那去，我們受制于廠家，在這個過程你的關鍵資源能力你怎么來看待客戶的問題上，去挖掘他的價值，就是服務這塊怎么賺錢。
　　再一個第四個是盈利模式。什么叫盈利模式？就是獲取收入分配成本賺錢利潤的方式，就叫做盈利模式。
　　第五個是自有現金流，你自有資金是多少，昨天我跟民生銀行說，視角不要關注主機廠，你在關注主機廠它的財務公司以外，多關注經銷商4S店的盈利模式，就是我們講的融資模式，元通我們自己有一套，我有汽車租賃公司，我汽車租賃公司作為一個平臺，為所有4S店汽車安檢我給它擔保，我公安、銀行把個人征信系統了解十分清晰，然后按揭貸款，包括租賃汽車。
　　最后一個企業價值，僅僅是在商業模式上的企業價值是投資價值，主要是對你未來的獲取，我建4S店要考量的，建一個4S店或者是建一個4S店集群，未來你的制高點的戰略，你把未來產生的價值拿到現在來貼現看看你投的到底值不值得。講到這里我把元通集團的商業模式簡單幾句話給大家描述描述，講到元通集團的商業模式之前我先把物產集團的商業模式說說，物產集團的商業模式通過產業資本和經營資本結合，基于供應鏈的管理形式，通過強大的連鎖、配送、電子支撐結合的能力，形成現代流通產業集團，我們生產、服務綜合集群商，這是物產集團。元通集團是什么意思呢，這個大的商業模式下，元通集團的商業模式很簡單，我們叫一牌、兩網，一牌是元通的品牌，兩網包括前網和后網，是以電子商務為基本的表現形態，三級集成，就是把R值不同的區域分成三級，一級城市我4S店怎么設，二級城市4S店怎么設，三級城市4S店怎么設，簡單來說一級城市叫一廳一層，二級城市叫一廳二層，我們何會長、沈會長積極聽取經銷商的意見，給發改委提出意見，比如說進口車的問題，原來有進口資質的企業一夜之間都沒有了，使得進口資源拿市場換技術，最后什么都沒換到的主機廠的手里。
　　第三個是核心競爭力的途徑。第一個就是在商業模式上，隨著市場的變化不斷的創新與完善，這是第一句話，一定要把這個商業模式變化，隨著市場的變化，隨著整個環境的變化以后，你的商業模式也在逐漸的調整，現在我們物產集團對商業模式進行了調整，新的一輪，元通也在做新一輪的梳理，我們的商業模式不斷的變化，比如我在考量以汽車為主題的綜合體怎么發展？汽車為主題的服務的汽車綜合體一定是包含消費、休閑、銷售、維修、拍賣、汽車主機以外，包括整個為汽車生產集成體的汽車綜合體，把汽車綜合體和城市綜合體怎么有機的結合起來，很重要的概念要有汽車房產的概念，就是汽車經銷商要和房產經銷商怎么進行互動，尤其是大的企業集團，元通集團我們在做考量，僅僅是在做考量，這個商業模式是這些。
　　第二個外強協同聚資源。所謂外強協同聚資源，所謂“強”要逐漸和主機廠對話，獲得一定的話語權，我元通坦率地講，我跟主機廠進行對話，社會講和諧的，投資了以后“肉包子打狗”——一去不回怎么行，這是外強。“協同”，尤其是同質化的今天，他授權，本來這個資源就是一塊蛋糕，這個蛋糕上一塊一塊切的一塌糊涂，結果一授權以后，你也做我也做，很痛苦，這個問題上，尤其在價格上要同盟化，注意同盟。但是不做同盟機制的，不可能的，你是你的投資主體，我是我的投資主體，在價格問題上大家盡量一致，這叫協同，而且這個市場我們結合起來做，我這個市場我也允許你進來，當然廠家肯定有授權體系，但是我們可以做一些公共區域的協同，這是第一點。第二點是與廠家關系等等，不展開了，與經銷商的關系這里也不提了。
　　我想用這么一點時間，用短短20分鐘的時間，我發言就到這里，僅僅是拋磚引玉，不對的地方請各位指正，謝謝大家。