2010年2月，蘇寧的網上商城——蘇寧易購正式上線。蘇寧易購是實體店的補充，還是獨立發展的線上平臺？面對網絡消費的興起，京東商城的超速成長，蘇寧將如何應對？本報告將從品類殺手的概念出發，對線上線下零售做深入的比較和分析，對此問題做一探討。
回顧美國零售業發展，低成本和高效率構成了品類殺手的核心競爭力，而這個競爭力來源于業態創新的兩種路徑：1）在原有技術水平上，調整經營品類和銷售策略，利用大規模的集中采購獲得更低的成本；2）通過技術革新，壓縮供應鏈環節，提高供應鏈效率，從而獲得更低的成本。
專業零售店被譽為“品類殺手”，我們認為其發展路徑可以分為三個階段：利用與生俱來的低價優勢，快速擴張規模——>打造高效的供應鏈管理，突破規模瓶頸——>差異化服務創新，攫取產業鏈上下游更大價值。
網絡零售商正在復制品類殺手之路，其本質同樣是追求高效率、低成本。亞馬遜借助技術革新下的線上銷售，實現了高周轉與高效率；通過在廣告、研發上的高投入及對物流配送的極端重視，亞馬遜彌補了線上消費體驗感不足的缺陷，成功復制了品類殺手的成長道路。
從國外案例來看，線下和線上的制衡是常態：美國的百思買開設線上渠道作為實體門店的補充，線上線下渠道互動效應創造額外價值。英國的DSG由于利潤率的連年下滑，將旗下Dixons轉型為純網絡零售商。同時經營線上和線下品牌，欲謀求多渠道的領先優勢。
京東利用風投融資，加大后臺物流基地的建設，而蘇寧積極建設滿足于電子商務需求的小品類配送體系。京東和蘇寧的線上線下之爭，硝煙已起！