盡管麥考林在美國(guó)深陷上市的起訴官司，但是毋庸置疑的是，過(guò)去的三年間，麥考林保持了高速增長(zhǎng)。2009年，麥網(wǎng)的日銷售量一直徘徊在100萬(wàn)元的銷售額以內(nèi)。今年，它一度沖到700萬(wàn)元，背后的原因是IT架構(gòu)優(yōu)化的表現(xiàn)。 
　　2009年，麥考林的高層開始考慮加大對(duì)電子商務(wù)的投入。借助這一契機(jī)，去年6月，富有電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的張研來(lái)到了麥考林，任職技術(shù)總監(jiān)，開始了進(jìn)行一系列的變革。
　　當(dāng)時(shí)的情形并不樂觀。“當(dāng)我來(lái)到電子商務(wù)部門時(shí)，我發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)的只有我一個(gè)人。”張研說(shuō)。他接下來(lái)發(fā)現(xiàn)，麥考林的IT系統(tǒng)大多采用外包的方式，有一家長(zhǎng)期外包的公司和麥考林已經(jīng)合作十多年。麥考林的IT部門當(dāng)時(shí)只有30人左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足業(yè)務(wù)的需要。張研一面開始招聘相關(guān)的IT人員，一面開始著手對(duì)麥網(wǎng)的流程進(jìn)行梳理。
　　在這之前，麥考林有限的IT人員，使得麥網(wǎng)一直受制于它本身的性能，出現(xiàn)訂單處理能力有限、下單的時(shí)候出錯(cuò)的情形較多、客戶棄單等情形等，麥網(wǎng)的日銷售額因此未曾突破100萬(wàn)的銷售額。為此，張研和他的團(tuán)隊(duì)逐步對(duì)麥網(wǎng)的IT的架構(gòu)進(jìn)行一點(diǎn)一點(diǎn)的升級(jí)，首先將麥網(wǎng)后臺(tái)的服務(wù)器從一個(gè)IDC遷移到了另一個(gè)IDC，這個(gè)過(guò)程僅僅中斷了5分鐘。第二天，麥考林上下驚訝的發(fā)現(xiàn)，來(lái)自麥網(wǎng)的銷售額首次突破了100萬(wàn)元，并沖到了200萬(wàn)元。這成為了麥網(wǎng)發(fā)展的一個(gè)標(biāo)志性的事件。此后，麥網(wǎng)的日銷售額最高高達(dá)700萬(wàn)元。
　　此后，張研逐步對(duì)麥網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)進(jìn)行拆分，將集中化的系統(tǒng)拆分到不同的系統(tǒng)中，并改造用戶體驗(yàn)不好的環(huán)節(jié)。原來(lái)的的一些業(yè)務(wù)流程基本上重整了一遍，包括從訂單下達(dá)環(huán)節(jié)到購(gòu)物車的改良以及促銷模型重整等。在此之前，購(gòu)物車的貨物丟失問題讓用戶的體驗(yàn)很差，現(xiàn)在通過(guò)對(duì)這一環(huán)節(jié)的優(yōu)化，這樣的問題不再出現(xiàn)。
　　麥網(wǎng)的性能改進(jìn)、用戶體驗(yàn)的優(yōu)化是第一步，對(duì)于麥考林而言，未來(lái)麥網(wǎng)的發(fā)展策略是，期望將麥網(wǎng)集團(tuán)化，成為一個(gè)服裝銷售的大平臺(tái)，而非僅僅主要是銷售自有品牌的平臺(tái)。這個(gè)問題的解決首先來(lái)自于麥網(wǎng)本身的承載能力。
　　張研開始意識(shí)到，對(duì)于麥考林而言，它將需要加大與各大供應(yīng)商的信息的共享和互通。為了解決這一問題，張研和他的團(tuán)隊(duì)開始著手搭建面對(duì)供應(yīng)商的開放平臺(tái)。如今，那些和麥考林合作的供應(yīng)商，可以通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，實(shí)時(shí)地看到每日的銷售額、庫(kù)存，同時(shí)對(duì)自己的商品進(jìn)行維護(hù)。與此同時(shí)，IT部門開始為供應(yīng)商提供更有價(jià)值的分析數(shù)據(jù)，對(duì)供應(yīng)商的銷售信息進(jìn)行深度分析，提供相關(guān)的信息服務(wù)，以吸引更多的供應(yīng)商到這一平臺(tái)上來(lái)。“這些服務(wù)全都是免費(fèi)的，目的是吸引越來(lái)越多的供應(yīng)商到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)。”他表示。
　　優(yōu)化后端流程
　　麥網(wǎng)的流程優(yōu)化是一方面，后臺(tái)的物流也是制約麥考林發(fā)展的一個(gè)瓶頸。“來(lái)自麥網(wǎng)的需求超過(guò)了50％，余下的就是物流的需求。”張研稱。
　　隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，麥考林在北京、廣州和成都都建立了分倉(cāng)，這些物流中心都需要IT的支持，如何將某個(gè)訂單送到就近的分倉(cāng)，如何提高分倉(cāng)的物流速度等等，都需要進(jìn)行再優(yōu)化。由于合作品牌的供應(yīng)商的貨物也進(jìn)入了麥考林的倉(cāng)庫(kù)，為此提速物流成為了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。
　　張研的解決方式是，IT部門下屬的BI團(tuán)隊(duì)通過(guò)歷史數(shù)據(jù)分析，挑選最優(yōu)的分倉(cāng)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的歷史檢貨流程、收貨流程進(jìn)行分析，以進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，對(duì)于每一流程中的人員分工設(shè)置都進(jìn)行分析，以配置更合理員工提高效率。與此同時(shí)，對(duì)于主要出售服裝的麥考林而言，服裝的特點(diǎn)是每一類服裝都尺碼有不同的而顏色，在揀貨的流程上更為復(fù)雜。為此，IT部門通過(guò)RFID的應(yīng)用，提高了揀貨這一流程。
　　來(lái)自業(yè)務(wù)流程上的改革是一方面，另一方面IT部門還面臨另一個(gè)更大的挑戰(zhàn)是，后臺(tái)的架構(gòu)問題一直是困擾麥考林的一個(gè)問題。麥考林有麥網(wǎng)、郵購(gòu)以及線下門店三大渠道，在此之前，由于三大渠道的后臺(tái)系統(tǒng)集成度的合理性和便利性問題，導(dǎo)致顧客從某個(gè)渠道進(jìn)來(lái)的訂單處理速度較慢，例如當(dāng)顧客打進(jìn)電話下訂單的時(shí)候，后臺(tái)系統(tǒng)反應(yīng)緩慢導(dǎo)致客服響應(yīng)較慢。同時(shí)三個(gè)渠道的信息集成度不高，客戶的數(shù)據(jù)無(wú)法高度共享，麥考林的業(yè)務(wù)發(fā)展因此受到制約。
　　這三大渠道的信息的整合也是IT部門的一項(xiàng)工作。張研坦言，這一改進(jìn)對(duì)于麥考林而言并不容易。由于系統(tǒng)的重整涉及到三大渠道，任何的改動(dòng)都將考慮到三大渠道的后臺(tái)系統(tǒng)、以及三大渠道之間流程銜接的適應(yīng)性，服裝本身多樣化的需求也對(duì)系統(tǒng)提出更高的要求。為此，IT部門需要對(duì)內(nèi)在的邏輯性進(jìn)行深入的了解，并逐步對(duì)后臺(tái)的架構(gòu)功能進(jìn)行多方優(yōu)化。
　　目前，IT部門通過(guò)對(duì)架構(gòu)的一點(diǎn)一點(diǎn)的調(diào)整，打通了三大渠道的客戶信息，逐步打通三大渠道的客戶的信息，現(xiàn)在顧客在任何一個(gè)渠道下訂單，都會(huì)在一個(gè)賬戶上產(chǎn)生積分。同時(shí)，IT部門還廢棄了兩個(gè)不必要的系統(tǒng)，從而加速對(duì)客戶的響應(yīng)速度。截至目前，來(lái)自架構(gòu)的問題目前80％的問題已經(jīng)被解決。
　　接下來(lái)，張研期望對(duì)各種商業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，以尋找到更多的商業(yè)價(jià)值。目前，IT部門已經(jīng)上線了一個(gè)BI平臺(tái)，他們逐步將用戶的數(shù)據(jù)、銷售的數(shù)據(jù)、庫(kù)存的數(shù)據(jù)、渠道的歷史數(shù)據(jù)匯聚到這個(gè)平臺(tái)上，未來(lái)將逐步開始深入的數(shù)據(jù)分析工作。與此同時(shí)，未來(lái)，麥考林將逐步優(yōu)化麥網(wǎng)的性能，同時(shí)提高用戶的而體驗(yàn)，令用戶的使用感受更便捷。
　　如今，IT部門已經(jīng)擴(kuò)張到了100余人，IT部門的各項(xiàng)工作流程逐步規(guī)范，張研在內(nèi)部建立了嚴(yán)密的需求管理，現(xiàn)在，IT部門的開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以做到一年處理2000個(gè)到3000個(gè)需求。這一改進(jìn)的成效表現(xiàn)在，2009年11月時(shí)，IT部門每天會(huì)收到來(lái)自業(yè)務(wù)的50多次故障，而現(xiàn)在的故障數(shù)目已經(jīng)大大降低。“最艱難的事情是，既要保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性，同時(shí)需要不斷的優(yōu)化。”張研表示。
　　若將張研所做的工作與其他行業(yè)的CIO進(jìn)行比較，考慮到短短的一年多的時(shí)間里，麥考林所進(jìn)行的變革如此深層、進(jìn)行的改革卓有成效，在某種程度上是很令人驚訝的。張研稱，在很大原因上在于與公司高層進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)上，沒有太大的障礙，而業(yè)務(wù)部門的敬業(yè)也讓各項(xiàng)變革的效率非常高。而在麥考林的工作，也讓他感受到了很大的成就感。