時下，除了醫改各項配套新政在業界討論不休外，聯盟也成為今年的一大熱點。從目前各種聯盟表現的形態看，物流（俗稱調撥）公司、零售終端、醫療機構都有聯盟，工商的單線聯盟也走上歷史舞臺。如上月底步長和梧州制藥宣布，雙方將實施產銷合作新模式，合并銷售體系，共享銷售網絡，以期實現產銷雙贏，在新一輪行業洗牌和市場競爭中掌握主動和先機。可見，聯盟這一生態的存在形式是被業內廣泛接受的，聯盟可以解決當前企業間的競合矛盾，更是為了某個共同目標而達成的一種默契。

　　最近，隨著各地區招標結果的相繼公布，因各企業之間的銷售規模、資金實力、配送能力等因素的差異，各企業之間新的合作模式陸續浮出水面，聯盟依然是其存在形式的重點，但其今后的路如何走，為企業提出了新的思考。

　　首先，聯盟資源如何真正實現共享。

　　從當前流通業特點分析，聯盟有其存在的必然理由。目前流通行業的利潤來源于微薄的進銷差價和廠家的協議返利，但隨著廠家話語權的不斷增強以及政策的不斷調整，經營企業的話語權較之前幾年遜色很多。廠家越來越挑剔，很多品牌影響力較強的企業或產品根本掙不到錢，有的甚至把協議返利全部補貼到價格上也依然沒有價格優勢。各經營企業的運營成本因廠家要求打預付款和"保留合理庫存"等條件而空前提高，經營企業的供應商數量不斷減少，經營質量不斷下降，行業信息閉塞，貨源信息逐漸減少等問題頻現。經營企業抱團，可以更好地掌握主動權，共享資源。但需要注意的是，聯盟畢竟還是資源的體外循環，需要解決三大功能問題——即采購一體化、銷售一體化和管理一體化。

　　要解決上述三大問題，談何容易？早在2003年，廣州有六大醫藥零售連鎖企業簽訂《聯合采購意向書》，明確要求向供貨商爭取最低進貨價，實現采購信息共享，之后，聯合采購的需求自然就產生了，成立聯盟機構，各家企業委托該機構執行采購任務，統一口徑對接供應商。但后來還是因物流和供應鏈的問題沒有溝通好，統一采購之后的物流配送，著實難以實現聯盟。

　　供應鏈的聯盟就更難了，因為牽涉到每一家企業的采購、運輸、倉儲、配送、支付和藥品銷售統計系統，如果供應鏈聯盟，這些都需要共享，甚至由聯盟機構統一管理，牽涉到企業內部的經營管理系統，而企業各自算著自己的賬，"沒有永遠的朋友，只有永遠的利益"，以致這種聯盟最終無法徹底實現資源共享，聯盟也僅僅局限在外部聯盟。

　　其次，聯盟是否為發展的必由之路。

　　今年商務部正式接管藥品流通行業。11月，工信部又發布《關于加快醫藥行業結構調整的指導意見》，明確鼓勵優勢企業實施跨地區、跨所有制的收購兼并和聯合重組，促進品種、技術、渠道等資源向優勢企業集中。新要求下，聯盟也許是中小企業的必選之路，同時也是大型醫藥公司"霸權"之路的開始，由此，原本由眼前利益走在一起卻貌合神離的松散聯盟，或許會重新在資本等層面形成新的利益聯盟。

　　從目前我國藥企分布看，數量多、行業集中度低是其特點，但經營質量遠遠低于世界平均水平。同時，市場分割和地方保護主義，阻礙了國內統一大市場的形成，限制了公平競爭，制約了批發配送業務的適度集中和高效運作。鑒于此，商務部也表示將積極引導批發企業兼并重組，培育一批年銷售額過百億的區域性大型醫藥企業，形成2～3家年銷售額過千億的全國性大型醫藥商業集團。在此背景下，聚焦資源、聚焦優勢是聯盟的必然選擇。

　　再次，聯盟不是聯合，是競合與利益的完美結合。

　　從以往聯盟結果看，大部分聯盟之所以走不下去，無外乎資金、股權、產品結構、物流保障、人員配置、盈利等方面出了問題。這就要追問，聯盟到底是聯合還是"團購"？有業內人士分析，如果僅僅是"團購"，聯盟也許會持久發展下去，但如果要做到各聯盟者對外宣稱的"宗旨"，之后的路還很長。當聯盟成為一種商業擴張或資本運作模式，一定要首先解決聯盟的核心問題——即統一采購、統一管理、統一銷售和供應，統一價值理念、統一資本運作問題。

　　總之，在今后很長一段時間內，通過聯盟，各經營企業間的關系將愈加緊密，合作的方式也將從簡單的"抱團生存"轉到真正的高層次戰略合作高度，共同打造市場與品牌的合作經典，演繹醫藥經營智慧，共謀行業明天。