1996年，處于長江邊的江陰興澄特種鋼鐵有限公司(以下簡稱興澄特鋼)還是一家合資的小鋼鐵企業(yè)，年產(chǎn)量僅30萬噸，資產(chǎn)只有十幾個億。當(dāng)時，它要建造一條年產(chǎn)100萬噸的煉鋼連軋生產(chǎn)線，希望藉此擴大產(chǎn)能。這條生產(chǎn)線是從德國引進(jìn)的，而且是當(dāng)時國際上最先進(jìn)的“四位一體”短流程產(chǎn)線，是裝備最先進(jìn)的自動化技術(shù)。對興澄特鋼 -

來說，要使年產(chǎn)量從只有30萬噸提高到100萬噸，需要的不僅僅是一條先進(jìn)的生產(chǎn)線，更需要有經(jīng)驗的人才。于是，興澄特鋼開始在全國范圍內(nèi)尋找適合自己企業(yè)需要的人才。正是在這樣的背景下，崔士岳進(jìn)入了興澄特鋼人才選撥者的考慮范圍內(nèi)。

　　在黑龍江一家鋼鐵廠工作了14年的崔士岳在原來單位已經(jīng)屬于中層管理人員。在接到興澄特鋼的橄欖枝時，因為他很希望在技術(shù)上做點事情，所以向原單位提出辭職，原單位起初不放人。但是他還是“不顧一切地進(jìn)行了北南大遷移”，并冒著被原單位扣押檔案的代價加入了興澄特鋼。對崔士岳的加入，興澄特鋼不僅敞開懷抱接納，還給他解決了很多實際困難，比如重新給他建了檔案，幫他解決了孩子入學(xué)的問題、妻子工作的問題，讓他可以安心工作。

　　正是興澄特鋼和以崔士岳為代表的員工的這股子沖勁，使這家企業(yè)的競爭力不斷得到提升，煥發(fā)出勃勃生機。12年過去了，它已經(jīng)從當(dāng)初年產(chǎn)量不足30萬噸的小企業(yè)發(fā)展成為年產(chǎn)300萬噸的行業(yè)龍頭企業(yè)，完成了“普鋼轉(zhuǎn)特鋼、特鋼轉(zhuǎn)優(yōu)質(zhì)特鋼、優(yōu)質(zhì)特鋼轉(zhuǎn)精致特鋼”的蛻變。興澄鋼鐵之所以能夠逐漸被市場所認(rèn)可，一個非常重要的原因就是借助IT加強了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理，向客戶提供了質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。 

　　“我們企業(yè)規(guī)模在發(fā)展壯大的過程中，IT系統(tǒng)建設(shè)伴隨著企業(yè)的發(fā)展，解決了不同時期、不同業(yè)務(wù)、不同層面系統(tǒng)的整合與集成，建成了縱向分層次、橫向多系統(tǒng)集成的體系架構(gòu)，涵蓋了過程自動化、制造執(zhí)行、企業(yè)資源規(guī)劃、決策支持信息的立體化綜合信息平臺建設(shè)過程。”崔士岳表示。不過，相比較于其他大型鋼鐵企業(yè)，興澄鋼鐵的IT系統(tǒng)建設(shè)相對要遲緩一些。在2000年之前，興澄特鋼還沒有建設(shè)IT系統(tǒng)，主要是通過自動化來實現(xiàn)對生產(chǎn)的管理。

　　IT系統(tǒng)建設(shè)要分等級

　　“自動化是信息化的基礎(chǔ)，這個環(huán)節(jié)解決不好，就無法提供準(zhǔn)確的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)，無法跟蹤合同生產(chǎn)過程。”崔士岳認(rèn)為，如果沒有生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)，就無法控制產(chǎn)品的質(zhì)量，也很難核算每次的生產(chǎn)成本。在興澄特鋼，自動化不僅完成了過程控制需要，同時滿足了管理實時數(shù)據(jù)提供的需要。

　　到了2000年，隨著公司生產(chǎn)能力發(fā)展到一定規(guī)模，興澄特鋼覺得有必要建立公司級的IT系統(tǒng)。因為當(dāng)時整個公司的年產(chǎn)量已經(jīng)擴大到160萬噸，“隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，客戶及產(chǎn)品也很快增長。我們就想借助信息化來解決采購、物流、產(chǎn)品質(zhì)量管理以及銷售的管理。”崔士岳告訴記者，正是在這樣的背景下，公司開始籌建信息中心，準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)。信息中心剛成立時，加上他只有4個人。而現(xiàn)在，隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，興澄鋼鐵信息中心已經(jīng)達(dá)到了26人。

　　與很多企業(yè)不同的是，興澄鋼鐵的ERP系統(tǒng)并不是選擇了市場上通行的ERP套件，因為公司對合同的跟蹤、產(chǎn)線的交叉、物流的管理都有自己特殊的需求，而ERP套件無法滿足這些需求。于是崔士岳帶領(lǐng)IT團(tuán)隊根據(jù)自身企業(yè)的特點對ERP進(jìn)行了定制化研發(fā)。“我現(xiàn)在都不認(rèn)為我們采取定制化研發(fā)的ERP是錯誤的。”崔士岳的語氣中仍然充滿著對當(dāng)初選擇的自信。

　　在進(jìn)行ERP系統(tǒng)建設(shè)時，興澄特鋼遵循的是“誰主管、誰負(fù)責(zé)、誰審核、誰確認(rèn)”的原則。而且，從一開始進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)，興澄特鋼就強化了業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位以及評價的體系運行，以確保信息系統(tǒng)是業(yè)務(wù)所需要的系統(tǒng)，把滿足業(yè)務(wù)需求作為ERP建設(shè)的評價標(biāo)準(zhǔn)。“做ERP，技術(shù)只是實施手段，其實更關(guān)鍵的是實施內(nèi)容，也就是管理體系和管理思想是很關(guān)鍵的。技術(shù)上的成功與失敗并不是ERP實施時的關(guān)鍵，主要還是管理手段和管理方法是否得當(dāng)。”崔士岳表示。

　　經(jīng)過幾年的建設(shè)，興澄特鋼的IT系統(tǒng)主要包括基礎(chǔ)自動化、過程控制、制造執(zhí)行、企業(yè)資源計劃等三個等級。通過對IT系統(tǒng)分層管理，興澄特鋼形成了完整的信息系統(tǒng)運行平臺，完成了在企業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)集成以及業(yè)務(wù)集成，建立了多層架構(gòu)的系統(tǒng)集成。同時，通過制定統(tǒng)一的實施規(guī)劃、編碼規(guī)則、業(yè)務(wù)規(guī)范以及標(biāo)準(zhǔn)的IT系統(tǒng)接口，興澄特鋼做到了在企業(yè)內(nèi)“業(yè)務(wù)合理分擔(dān)、業(yè)務(wù)流程持續(xù)以及數(shù)據(jù)交換流暢”。借助ERP系統(tǒng)，興澄特鋼打造出了一套符合興澄特鋼自身需要的企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系。因為ERP系統(tǒng)內(nèi)含有冶金規(guī)范和產(chǎn)品規(guī)范(即產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫的設(shè)計)，而這些都是適應(yīng)特鋼生產(chǎn)特點需要，可以滿足不同客戶對特鋼產(chǎn)品的要求，從而完成了對產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量過程的管理和控制。

　　通過在企業(yè)內(nèi)分等級建設(shè)IT系統(tǒng)，興澄特鋼完成了產(chǎn)線物流的交叉管理以及工序銜接的物料跟蹤管理，從而實現(xiàn)了按爐號、軋坯號的工序?qū)崟r消耗管理和鋼種規(guī)格的工序日成本管理。

　  一個球的兩個面

　　ERP系統(tǒng)上線后，興澄特鋼所有的產(chǎn)品、質(zhì)量、工具、成本以及業(yè)務(wù)管理全在系統(tǒng)內(nèi)。這樣，隨著興澄特鋼的業(yè)務(wù)不斷擴充，就要不斷增加產(chǎn)線以滿足客戶對產(chǎn)品的需求，這樣企業(yè)的IT系統(tǒng)也必將隨之得到擴充。因為在興澄特鋼，每新增加一條產(chǎn)業(yè)線，就會增加一系列新的產(chǎn)品。而且在產(chǎn)業(yè)線的生產(chǎn)過程中，興澄特鋼還可以通過IT系統(tǒng)對產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、供需狀況進(jìn)行控制，否則產(chǎn)業(yè)線可能會因失控而塌掉。

　　每增加一條生產(chǎn)線，必然要增加新的物質(zhì)供應(yīng)，如何借助ERP有效地管理這些物流過程是擺在崔士岳及其同事面前需要解決的問題。因為公司亟需通過IT系統(tǒng)把物料從入庫結(jié)算開始，到成本消耗都管起來，同時，涉及到物流的設(shè)備也要管理起來。這就要在IT系統(tǒng)中增加對一個企業(yè)包括流程管理在內(nèi)的整個行為的管理。自2000年以來，興澄特鋼新增二煉鋼、二軋鋼、線材、碼頭料場等L3級系統(tǒng)(生產(chǎn)控制系統(tǒng))，而公司級信息系統(tǒng)同步增加了相應(yīng)的訂單、質(zhì)量、計劃、物流供應(yīng)、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程和管理功能。在新建生產(chǎn)線項目時，興澄特鋼都已經(jīng)可以做到與信息化項目建設(shè)“同期規(guī)劃、同期設(shè)計、同期投入運行”。這樣，從新產(chǎn)線產(chǎn)出第一根鋼材起，都可以通過IT系統(tǒng)對生產(chǎn)訂單、標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行控制，從而實現(xiàn)了信息系統(tǒng)生產(chǎn)和合同交付過程管理。“管理和技術(shù)是一個球的兩個面，而不是獨立的兩個半球，它們兩者是不可分割的。”在崔士岳看來，IT系統(tǒng)不僅是技術(shù)，還承載了對整個企業(yè)的管理。因為信息系統(tǒng)是支持企業(yè)運營的一個平臺，沒有信息系統(tǒng)，企業(yè)就運營不下去，也就沒法運轉(zhuǎn)了。

　　對于興澄特鋼來說，在整個企業(yè)發(fā)展的過程中，始終把管理作為主導(dǎo)。“因為企業(yè)畢竟是管出來的。正所謂‘三分技術(shù)、七分管理’。而其中，信息化是支持企業(yè)管理運作的一個平臺，它理順了企業(yè)管理中的很多流程和控制節(jié)點。”興澄特鋼企業(yè)管理部部長魏楠告訴記者。

　　質(zhì)量管理是關(guān)鍵

　　對鋼鐵行業(yè)來說，產(chǎn)銷一體化已經(jīng)不再是一個難題，借助IT技術(shù)就可以實現(xiàn)。最初，興澄特鋼定制研發(fā)ERP系統(tǒng)的時候，也是要實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化，不過其目標(biāo)更為明確，是要借助產(chǎn)銷一體化實現(xiàn)質(zhì)量管理、質(zhì)量控制。ERP系統(tǒng)上線后，幫助興澄特鋼建立起了產(chǎn)銷銜接的管理體系。通過這套體系，興澄特鋼實現(xiàn)了對客戶合同跟蹤以及訂單交付全過程的管理。

　　在興澄特鋼，要想將客戶所交付的訂單很快轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)計劃，并使生產(chǎn)完全執(zhí)行這個計劃，最終將產(chǎn)品交付到客戶手中，就必須要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，因為如果中間任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都可能因不能及時將產(chǎn)品交到客戶手中而使企業(yè)蒙受損失。“訂單一旦進(jìn)入到興澄特鋼的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中就完全是質(zhì)量設(shè)計了。”崔士岳表示，對產(chǎn)品做質(zhì)量描述，描述完了以后確定生產(chǎn)工藝都是非常重要的環(huán)節(jié)。而且，因為興澄特鋼有很多條生產(chǎn)線，在不同的生產(chǎn)線中可能有不同的裝備來提供各種生產(chǎn)工藝，所以選擇生產(chǎn)線就很關(guān)鍵，因為選完線后，就要投放生產(chǎn)計劃。ERP系統(tǒng)可以很輕松地梳理好這些不同生產(chǎn)線，工作人員選完生產(chǎn)線后，可以清楚地在系統(tǒng)里查看到某條生產(chǎn)線正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，也有利于它在這條生產(chǎn)線上生產(chǎn)完后快速轉(zhuǎn)到另外一條生產(chǎn)線上再接著生產(chǎn)。“這樣的話我們的生產(chǎn)計劃排程就可以很容易地做出來。”

　　不過這并不代表著全部。因為興澄特鋼主要的產(chǎn)品是特鋼，有時候接的都是小訂單，比如很多外貿(mào)的訂單都只有七八噸。但是公司又不可能因為這七八噸的訂單就去組織生產(chǎn)，“因為我們的爐子一煉就是100噸”。在過去，這是一個組織難題，很難順利解決。而一旦解決不好，就可能會得罪客戶，影響公司后續(xù)的接單計劃。不過，現(xiàn)在通過ERP系統(tǒng)就可以比較容易地解決這個問題。在遇到這種情況時，公司一般會在ERP系統(tǒng)內(nèi)將各種小訂單進(jìn)行合理歸并，把分散的小合同變成一個較大的生產(chǎn)計劃，從而解決了小批量訂單歸并大規(guī)模生產(chǎn)的組織難題，實現(xiàn)了嚴(yán)格按照訂單組織企業(yè)生產(chǎn)。等產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，再按照各個合同進(jìn)行拆分，送給客戶。“這就是全流程的合同管理和合同跟蹤。”這樣不僅很輕松地實現(xiàn)了銷售和生產(chǎn)過程的互相轉(zhuǎn)換，而且起到了通過ERP系統(tǒng)監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，從而向客戶交付合格質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　最近，為了實現(xiàn)2010年特鋼產(chǎn)量達(dá)到500萬噸的目標(biāo)，興澄特鋼在上一些新的產(chǎn)線，比如現(xiàn)在公司正準(zhǔn)備新上一套板材線。對興澄特鋼來說，這套板材線與之前的圓鋼的產(chǎn)線是不一樣的。“因為它的質(zhì)量體系、產(chǎn)品體系、制造工藝體系和其他產(chǎn)線都是不一樣的，它會增加高爐、轉(zhuǎn)爐和兩條扎線，這樣新增加的內(nèi)容必將在ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，以便對產(chǎn)品質(zhì)量更好地進(jìn)行控制。”崔士岳也正帶領(lǐng)團(tuán)隊在ERP系統(tǒng)中增加所需的內(nèi)容，以幫助公司早日實現(xiàn)新的發(fā)展目標(biāo)。