總體而言，離散制造業(yè)的信息化水平遠(yuǎn)低于連續(xù)制造業(yè)，這其中與離散制造業(yè)自身的特點(diǎn)有著密不可分的關(guān)系。本文嘗試運(yùn)用企業(yè)流程分析理論來對離散制造業(yè)自身特點(diǎn)就行解讀，以期找出提高離散制造業(yè)信息化水平的對策。

   在制造行業(yè)中，離散制造業(yè)信息化不成功的例子遠(yuǎn)較流程制造業(yè)更多，其信息化水平 -

也遠(yuǎn)較流程制造業(yè)低。在離散制造業(yè)，上軟件的成功率只有約15%，遠(yuǎn)低于其他行業(yè)的67%。大多數(shù)宣稱完成了信息化改造的離散制造業(yè)實(shí)際上最重要的生產(chǎn)部分根本沒動(dòng)，也不敢動(dòng)。深究之下，不見得是廠商無能、軟件弱勢，而是離散制造業(yè)實(shí)有其特殊之處。

   一、離散制造業(yè)的概念及信息化現(xiàn)狀

   制造業(yè)按其產(chǎn)品制造工藝過程特點(diǎn)總體上可概括為連續(xù)制造和離散制造。相對于連續(xù)制造，離散制造的產(chǎn)品往往由多個(gè)零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。加工和銷售此類產(chǎn)品的企業(yè)可以稱為離散制造型企業(yè)。離散制造型企業(yè)一般都包含零部件加工、零部件裝配成產(chǎn)品等過程。它們的最主要特征為：生產(chǎn)過程中基本上沒有發(fā)生物質(zhì)改變，只是物料的形狀和組合發(fā)生改變，即最終產(chǎn)品是由各種物料裝配而成，并且產(chǎn)品與所需物料之間有確定的數(shù)量比例，如一個(gè)產(chǎn)品有多少個(gè)部件，一個(gè)部件有多少個(gè)零件，這些物料不能多也不能少。按通常行業(yè)劃分屬于離散行業(yè)的典型行業(yè)有機(jī)械制造業(yè)、汽車制造業(yè)、家電制造業(yè)等等。例如屬于生產(chǎn)資料生產(chǎn)的機(jī)械、電子設(shè)備制造業(yè)，屬于生活資料生產(chǎn)的機(jī)電整合消費(fèi)產(chǎn)品制造業(yè)。在這類企業(yè)中，有些企業(yè)偏重于零部件制造，我們稱之為離散加工型企業(yè);有些偏重于裝配，我們稱之為裝配型企業(yè);有些則加工和裝配都主要由自身完成，這類企業(yè)無論大小，相對前面兩類企業(yè)來說要復(fù)雜一些。整個(gè)離散制造業(yè)就是由此三類企業(yè)相互關(guān)連配套而組成的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)。

   信息化在離散制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，本身包括以下幾個(gè)層面，一是設(shè)施層面信息化即基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，也就是網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)，在很多企業(yè)這些投資都是很順利，也是很有成效的;二是工具層面信息化即在網(wǎng)絡(luò)硬件基礎(chǔ)上的工具軟件推廣，比如文檔應(yīng)用中的文字排版系統(tǒng)、設(shè)計(jì)過程中的計(jì)算機(jī)繪圖軟件、以及其他一些特殊用途工具型軟件等，這些軟件應(yīng)用不但保障了信息化硬件投資發(fā)揮效益，也的確提高了工作效率，所以工具層面信息化還在發(fā)展和進(jìn)步;第三個(gè)層面是流程層面信息化，這目前是離散制造業(yè)信息化實(shí)施的重災(zāi)區(qū)。

   二、從企業(yè)流程看離散制造業(yè)

   離散制造業(yè)中產(chǎn)品的生產(chǎn)過程通常被分解成很多加工任務(wù)來完成。每項(xiàng)任務(wù)僅要求企業(yè)的一小部分能力和資源。企業(yè)一般將功能類似的設(shè)備按照空間和行政管理建成一些生產(chǎn)組織(部門、工段或小組)。在每個(gè)部門，工件從一個(gè)工作中心到另外一個(gè)工作中心進(jìn)行不同類型的工序加工。企業(yè)常常按照主要的工藝流程安排生產(chǎn)設(shè)備的位置，以使物料的傳輸距離最小。另外其加工的工藝路線和設(shè)備的使用也是非常靈活的，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、處理需求和定貨數(shù)量方面變動(dòng)較多。與之對應(yīng)，流程制造業(yè)的特點(diǎn)是管道式物料輸送，生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，流程比較規(guī)范，工藝柔性比較小，產(chǎn)品比較單一，原料比較穩(wěn)定。

   從加工過程看，離散制造型企業(yè)生產(chǎn)過程是由不同零部件加工子過程或并聯(lián)或串連組成的復(fù)雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素。從這個(gè)意義上來說，離散制造型企業(yè)的過程控制更為復(fù)雜和多變。具體表現(xiàn)為：生產(chǎn)任務(wù)多，生產(chǎn)過程控制非常困難;生產(chǎn)數(shù)據(jù)多，且數(shù)據(jù)的收集、維護(hù)和檢索工作量大;工作流根據(jù)特定產(chǎn)品的不同經(jīng)過不同的加工車間。因每個(gè)生產(chǎn)任務(wù)對同一車間能力的需求不同，因此工作流經(jīng)常出現(xiàn)不平衡;因產(chǎn)品的種類變化較多，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品多，設(shè)備和工人必須有足夠靈活的適應(yīng)能力;通常情況下，一個(gè)產(chǎn)品的加工周期較長，每項(xiàng)工作在工作中心前的排隊(duì)時(shí)間很長，引起加工時(shí)間的延遲和在制品庫存的增加。

   在IPAPI.ORG全球推廣的企業(yè)流程分析理論中，Break Point 被用來描述一個(gè)流程的結(jié)束點(diǎn)部分，它可以表現(xiàn)為人與人交接、人與系統(tǒng)交接、系統(tǒng)與系統(tǒng)交接，具體形態(tài)如下圖所示。

   企業(yè)流程重組的一個(gè)重要目的就是盡量的消除企業(yè)流程中的Break Point，這樣才能實(shí)現(xiàn)信息流的無縫傳遞，減少出錯(cuò)的機(jī)會，提高響應(yīng)能力，便于隨時(shí)監(jiān)控。在上述的三種Break Point形態(tài)中，系統(tǒng)與系統(tǒng)類型Break Point是最容易消除，只需要通過系統(tǒng)對接實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的直接交換即可;而另外兩種類型則有因?yàn)榱巳说慕槿耄�必須首先考慮能否通過企業(yè)流程重組消除人的介入，從而加大了消除難度。

   分別以一家機(jī)械加工廠和藥劑生產(chǎn)廠為例，假設(shè)他們都各有15個(gè)工序，也就意味著兩家企業(yè)都至少有14個(gè)Break Point。對于機(jī)械加工廠而言，15個(gè)工序意味要在15個(gè)不同的車間進(jìn)行，需要進(jìn)行物理的轉(zhuǎn)運(yùn)和人員之間的交接;而對于藥劑生產(chǎn)廠而言，完全可以在一個(gè)車間內(nèi)完成所有15個(gè)工序，不需要進(jìn)行物理低點(diǎn)的轉(zhuǎn)移和人員的變換。 

   總體而言，離散制造業(yè)的信息化水平遠(yuǎn)低于連續(xù)制造業(yè)，這其中與離散制造業(yè)自身的特點(diǎn)有著密不可分的關(guān)系。本文嘗試運(yùn)用企業(yè)流程分析理論來對離散制造業(yè)自身特點(diǎn)就行解讀，以期找出提高離散制造業(yè)信息化水平的對策。

   具體如上圖對比所示。對于機(jī)械加工廠，即使信息化也仍然需要15個(gè)車間和15個(gè)操作人員;而對于藥劑生產(chǎn)廠，可以通過一套先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備實(shí)現(xiàn)1個(gè)車間和1個(gè)操作人員，從而消除了所有的14個(gè)Break Point。通過該案例我們可以發(fā)現(xiàn)，離散制造業(yè)中的工序之間的Break Point從目前來看可以說是無法消除的，除非未來徹底機(jī)械化(比如用機(jī)器人來轉(zhuǎn)運(yùn)和代替操作人員)。

   正是由于離散制造業(yè)的特殊企業(yè)流程特點(diǎn)，該類型企業(yè)的產(chǎn)能不像流程型企業(yè)主要由硬件(設(shè)備產(chǎn)能能)決定，而主要以軟件(加工要素的配置合理性)決定。同樣規(guī)模和硬件設(shè)施的不同離散型企業(yè)因其管理水平的差異導(dǎo)致的結(jié)果可能有天壤之別，從這個(gè)意義上來說，離散制造型企業(yè)通過軟件(此處為廣義的軟件,相對硬件設(shè)施而言)方面的改進(jìn)來提升競爭力更具潛力。

   三、離散制造業(yè)信息化的對策思考

   1、完整全面的企業(yè)流程重組(BPR)，這也是目前信息化的普遍模式。它可以從根本上消除企業(yè)流程中的Break Point, 優(yōu)點(diǎn)在于可以最大化的激發(fā)企業(yè)的動(dòng)力，缺點(diǎn)在于一次性投入過于巨大以及帶來的人力資源的不適應(yīng)。由于離散制造業(yè)的人員素質(zhì)偏低以及流程中的Break Point遠(yuǎn)高于其他行業(yè)，從而直接導(dǎo)致BPR難度過大，工序之間的break point可以說是與生俱來以至于無法直接消除，很大程度上得依賴員工素質(zhì)的提升來彌補(bǔ)。實(shí)際結(jié)果也表明該策略并不適合目前階段的絕大多數(shù)離散制造業(yè)，這也是造成離散制造業(yè)當(dāng)前信息化現(xiàn)狀的主要原因。

   2、不要一味的求大求全，切實(shí)地從企業(yè)自身特點(diǎn)出發(fā)，通過企業(yè)流程分析找出當(dāng)前急需加強(qiáng)的瓶頸模塊，通過局部的信息化提升提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)效益最大化。比如有的企業(yè)瓶頸在于生產(chǎn)計(jì)劃制定，可以上生產(chǎn)管理系統(tǒng);有的企業(yè)重在運(yùn)輸物流，可以上供應(yīng)鏈系統(tǒng);有的企業(yè)重在產(chǎn)品數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，可以上PDM;等等就不一一列舉了。該種對策從理論層面是有缺陷的，不符合書本理論;但卻是最實(shí)用的;目前絕大多數(shù)信息化實(shí)施成效顯著的企業(yè)都是因?yàn)榍袑?shí)地認(rèn)識到了現(xiàn)實(shí)和理論的差距，抓住了核心問題，從而取得了收益最大化。

   其實(shí)上述兩種對策，并不是完全對立的，準(zhǔn)確的說它們之間的關(guān)系是未來和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系。在我國目前的離散制造業(yè)現(xiàn)狀和當(dāng)前技術(shù)背景下，只能也只有先關(guān)注于瓶頸模塊，提升競爭力，在經(jīng)濟(jì)變革大潮中求得一席生存之地;而后隨著人員素質(zhì)的提升以及技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，再慢慢擴(kuò)大信息化程度，最終實(shí)現(xiàn)對策1所描述的愿景。