全球供應(yīng)鏈面臨著形形色色的突發(fā)事件，從大規(guī)模的自然災(zāi)害和恐怖主義襲擊到工廠著火、停電，還有運(yùn)營(yíng)上的問(wèn)題，比如運(yùn)輸港太小無(wú)法處理到港的貨物。與以前的供應(yīng)鏈相比，如今這些精簡(jiǎn)、實(shí)時(shí)的全球化供應(yīng)鏈更容易受到自然和人為災(zāi)害的影響——這就給公司提出了更高的要求。他們必須保持供應(yīng)鏈的靈活性，把突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)管理納入供應(yīng)鏈運(yùn) -

作的各個(gè)方面。 

　　波士頓咨詢公司波士頓辦事處的高級(jí)副總裁戴夫•楊（Dave Young）表示：“現(xiàn)在各大公司都在爭(zhēng)搶全球化的一杯羹，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和突發(fā)事件的機(jī)率非常高。” 而要管理這些突發(fā)事件，最大的挑戰(zhàn)之一就是管理“不斷變化的全球供應(yīng)鏈”。

　　與墨菲定律一樣，供應(yīng)鏈突發(fā)事件似乎是不可避免的——沃頓商學(xué)院的運(yùn)營(yíng)和信息管理學(xué)教授保羅·克林多佛爾（Paul R. Kleindorfer）認(rèn)為，這個(gè)原則“應(yīng)該是高層管理人員和股東最優(yōu)先考慮的問(wèn)題”。

　　克林多佛爾是沃頓商學(xué)院風(fēng)險(xiǎn)管理和決策方法中心的主任，他在最近出版的題為《供應(yīng)鏈突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)管理》的論文中寫道：“最近幾年突發(fā)事件已受到越來(lái)越大的關(guān)注。毫無(wú)疑問(wèn)，這是因?yàn)殡S著距離的增加和工作頻率的縮短，發(fā)生突發(fā)事件的機(jī)率越來(lái)越高，而且突發(fā)事件發(fā)生時(shí)的誤差幅度越來(lái)越小。” 

　　由于風(fēng)險(xiǎn)很高，波士頓咨詢公司和沃頓商學(xué)院的專家普遍認(rèn)為，供應(yīng)鏈突發(fā)事件的應(yīng)急管理主要圍繞兩個(gè)目標(biāo)：第一，全面了解風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)模；第二，在合理范圍內(nèi)增加供應(yīng)鏈的容量，減少突發(fā)事件造成的危害。

　　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

　　克林多佛爾認(rèn)為供應(yīng)鏈的突發(fā)事件主要有三類：運(yùn)營(yíng)上的緊急情況，包括設(shè)備故障和系統(tǒng)崩潰、供應(yīng)突然中斷（若主要供應(yīng)商破產(chǎn)）、破產(chǎn)、欺詐或罷工；自然災(zāi)害，比如地震、颶風(fēng)和風(fēng)暴；以及恐怖主義活動(dòng)或政治動(dòng)蕩。

　　公司認(rèn)為哪種情況最具威脅呢？波士頓咨詢公司洛杉磯辦事處的副總裁史蒂夫·麥特森（Steve Matthesen）表示：“公司通常只重視他們能夠看到的風(fēng)險(xiǎn)。老實(shí)說(shuō)，大多數(shù)人只關(guān)注那些自己需要負(fù)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。所以對(duì)于政治動(dòng)蕩或恐怖主義活動(dòng)之類的風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)人不會(huì)太擔(dān)心，或者說(shuō)他們會(huì)擔(dān)心，但是不會(huì)重視。例如，如果一個(gè)恐怖份子炸了你的大樓，你通常不會(huì)因?yàn)闆]有事先計(jì)劃而遭解雇。”

　　沃頓商學(xué)院風(fēng)險(xiǎn)管理中心主任霍華德·昆魯斯（Howard Kunreuther）在名為《不確定世界里的風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)管理》的報(bào)道中對(duì)此做出了解釋。他說(shuō)：“要制定一個(gè)戰(zhàn)略減少未來(lái)恐怖主義活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，我們需要知道誰(shuí)是罪魁禍?zhǔn)祝�他們的�?dòng)機(jī)是什么，下一次襲擊的性質(zhì)如何，以及什么時(shí)候會(huì)發(fā)動(dòng)襲擊。但是我們根本無(wú)從得知這些信息，因此制定防范措施極其困難。”

　　他接著說(shuō)：“人們?cè)诎驳卖旓Z風(fēng)或北嶺地震等自然災(zāi)害以及博帕爾化工廠爆炸案或切爾諾貝利核電廠爆炸案等技術(shù)事故發(fā)生后的反應(yīng)表明，公眾和各大公司在這些事件發(fā)生以前都不是很擔(dān)心。只有當(dāng)事件發(fā)生后，他們才想要采取防范措施，但往往已經(jīng)太遲了。時(shí)間一長(zhǎng)，這種擔(dān)心又會(huì)慢慢淡去。因此如果人們接連幾年都沒有遭受洪水或地震帶來(lái)的損失，通常就會(huì)撤消相關(guān)保險(xiǎn)。”

　　但是如果供應(yīng)鏈突發(fā)事件頗為引人注目，且世界范圍內(nèi)的趨勢(shì)預(yù)示會(huì)發(fā)生突發(fā)事件時(shí)，情況就截然不同。例如，如果一家公司把貨物運(yùn)送至洛杉磯港（至少一半以上進(jìn)口貨物都由此進(jìn)入美國(guó)），但圣誕節(jié)前夕正巧碰上交通堵塞（就像2004年的情況一樣），會(huì)發(fā)生什么情況呢？波士頓咨詢公司多倫多辦事處的高級(jí)副總裁喬治·斯托克（George Stalk）在近期一篇關(guān)于瞬息萬(wàn)變的供應(yīng)鏈的論文中指出，這一場(chǎng)景去年冬天在洛杉磯-長(zhǎng)灘港上演時(shí)，“近100艘貨船滯留在碼頭，等待卸貨——整個(gè)過(guò)程需要比平常多出一倍的時(shí)間。”麥特森說(shuō)，在這種情況下，“公司的首席執(zhí)行官會(huì)說(shuō)，‘供應(yīng)鏈員工，這是你的工作。’那個(gè)人要挨批了。” 

　　發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)

　　供應(yīng)鏈專家指出，減少并管理突發(fā)事件的關(guān)鍵是了解公司的弱點(diǎn)。

　　克林多佛爾說(shuō)：“你應(yīng)該從源頭開始解決問(wèn)題。”公司通過(guò)“發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)”來(lái)確定和審核不同的突發(fā)事件對(duì)全球供應(yīng)鏈的影響。“無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)的源頭是什么——災(zāi)難、罷工、恐怖主義轟炸或一些不可預(yù)見的事件——你在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程中的首要步驟是研究總體的弱點(diǎn)，然后是供應(yīng)鏈的弱點(diǎn)。” 

　　專家指出必須對(duì)整條供應(yīng)鏈的弱點(diǎn)進(jìn)行分析——從關(guān)鍵流程和設(shè)備到生產(chǎn)場(chǎng)所和倉(cāng)庫(kù)，從技術(shù)和運(yùn)輸?shù)浇桓逗凸芾怼？肆侄喾馉柋硎荆��?dāng)然這有時(shí)會(huì)遇到困難，因?yàn)樗�“要求供�?yīng)鏈的參與者共享信息”。通常“有特殊弱點(diǎn)的公司可能會(huì)盡量隱瞞它”。雖然目前的通訊和信息技術(shù)，比如ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)和CPFR（協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）方法，提高了信息一體化和供應(yīng)鏈的透明度，“但卻使我們更難判定它是否容易遭受突發(fā)事件”。

  　沃頓商學(xué)院風(fēng)險(xiǎn)管理和決策方法中心的供應(yīng)鏈專家和行業(yè)領(lǐng)袖在過(guò)去十年內(nèi)發(fā)明了一種多步驟的突發(fā)事件應(yīng)急管理方法，希望能幫助公司識(shí)別自己的弱點(diǎn)。該方法包含以下4個(gè)初始步驟：

　　“獲得高層管理人員的理解和批準(zhǔn)，建立負(fù)責(zé)突發(fā)事件應(yīng)急管理流程的組織責(zé)任。

　　識(shí)別可能受突發(fā)事件影響的關(guān)鍵流程，并描繪可能受到影響的設(shè)施、資產(chǎn)和人員的特點(diǎn)。關(guān)鍵流程通常包括新產(chǎn)品的開發(fā)、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和制造。關(guān)鍵資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)（房產(chǎn)和存貨）和無(wú)形資產(chǎn)（品牌形象、公眾認(rèn)知）。

　　對(duì)每個(gè)關(guān)鍵流程進(jìn)行傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)識(shí)別其弱點(diǎn)、弱點(diǎn)的誘因、發(fā)生的概率以及風(fēng)險(xiǎn)的減少和轉(zhuǎn)移。這是針對(duì)突發(fā)事件所進(jìn)行的傳統(tǒng)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。

　　突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)流程還包括報(bào)告、定期審計(jì)、執(zhí)行計(jì)劃和最新結(jié)果（比如，未遂事件的管理和其他突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果）的管理和法律審核。審計(jì)流程……非常關(guān)鍵，它能向管理層和供應(yīng)鏈參與者實(shí)時(shí)反饋其設(shè)施的績(jī)效以及對(duì)公認(rèn)的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)的遵守情況。”

　　克林多佛爾表示，公司通過(guò)這4項(xiàng)步驟來(lái)定義自己的“風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)——這是一種看待世界的方式，使你不至于一直憂心忡忡。”

　　應(yīng)急計(jì)劃和3A威脅 

　　一家了解自身的弱點(diǎn)及整體風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)的公司在遇到災(zāi)難時(shí)會(huì)怎么做呢？請(qǐng)思考下面的例子：

　　2000年3月，飛利浦公司位于新墨西哥州阿爾伯克基的工廠突然著火；該工廠原本為諾基亞（Nokia）和愛立信（Ericsson）兩大手機(jī)巨頭提供無(wú)線射頻芯片（RFC）。兩家公司的應(yīng)對(duì)方式已經(jīng)成為突發(fā)事件應(yīng)急管理的教材，告誡人們只要采取正確的方法，災(zāi)難也能變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　工廠被大火吞噬后，兩家公司立即喪失了供應(yīng)鏈中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。《商業(yè)周刊》報(bào)道說(shuō)：

　　“諾基亞的反應(yīng)有兩方面。首先公司立即創(chuàng)建了一個(gè)由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的‘突擊小組’，向飛利浦施壓，要求該公司把其它工廠的生產(chǎn)能力全部投入生產(chǎn)其需要的無(wú)線射頻芯片。同時(shí)諾基亞的工程師迅速對(duì)無(wú)線射頻芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使公司在日本和美國(guó)的供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片。”該計(jì)劃十分見效：“由于行動(dòng)迅速，諾基爾得以實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)，甚至將市場(chǎng)份額從27%提高到30% - 是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍多。”

　　“愛立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周以后才意識(shí)到供應(yīng)上的問(wèn)題，但那時(shí)它滿足顧客需求的能力已經(jīng)大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無(wú)線射頻芯片供應(yīng)商，愛立信——與諾基亞不同——發(fā)現(xiàn)自己根本無(wú)從獲得這些關(guān)鍵的元件……公司當(dāng)年的損失高達(dá)17億美元，并最終將其手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包給另一家公司。”

　　最近供應(yīng)鏈專家開始高度關(guān)注應(yīng)急計(jì)劃——了解在第一來(lái)源突發(fā)事件時(shí)可以滿足其供應(yīng)、生產(chǎn)或運(yùn)輸需求的第二來(lái)源——并進(jìn)行了大量研究。《哈佛商業(yè)評(píng)論》最近一篇名為《3A供應(yīng)鏈》的文章就列舉了諾基亞和愛立信的例子，強(qiáng)調(diào)了應(yīng)急計(jì)劃的價(jià)值。文章的作者李效良（Hau L. Lee）認(rèn)為現(xiàn)在的供應(yīng)鏈不能只具有速度和成本有效性，他指出，通過(guò)創(chuàng)建敏捷、適應(yīng)性強(qiáng)且協(xié)調(diào)各方利益的“3A”供應(yīng)鏈，“卓越的公司建立起了能應(yīng)對(duì)突然的、不可預(yù)料的變動(dòng)的供應(yīng)鏈”。李效良列出了建立3A供應(yīng)鏈應(yīng)該遵循的目標(biāo)和方法——這是一個(gè)名副其實(shí)的藍(lán)圖，旨在通過(guò)追求靈活的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)突發(fā)事件風(fēng)險(xiǎn)管理：

　　敏捷的供應(yīng)鏈“能迅速應(yīng)對(duì)供需的突然變化”。公司能采取什么方法創(chuàng)建敏捷的供應(yīng)鏈呢？“不斷向供應(yīng)鏈合作伙伴提供供需變化的數(shù)據(jù)使他們能及時(shí)應(yīng)對(duì)；與供應(yīng)商和顧客合作重新設(shè)計(jì)流程、部件和產(chǎn)品，使自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略勝一籌；掌握顧客喜好的準(zhǔn)確信息后再生產(chǎn)產(chǎn)品；儲(chǔ)存一些廉價(jià)、輕便的產(chǎn)品部件，避免生產(chǎn)上的延遲。”

　　適應(yīng)性強(qiáng)的供應(yīng)鏈“會(huì)調(diào)整供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化”。如何建立適應(yīng)性強(qiáng)的供應(yīng)鏈呢？“跟蹤經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，特別是發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化；在不熟悉的地區(qū)利用中介機(jī)構(gòu)尋找可靠的售貨商；通過(guò)確保不同的產(chǎn)品使用相同的部件和生產(chǎn)流程來(lái)保持靈活性；為不同的生產(chǎn)線創(chuàng)建不同的供應(yīng)鏈，以優(yōu)化每條生產(chǎn)線的能力。”

　　協(xié)調(diào)各方利益的供應(yīng)鏈“能激勵(lì)供應(yīng)鏈的合作伙伴提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效”。應(yīng)采取什么方法確保供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)各方利益呢？“為所有的合作伙伴提供獲得預(yù)測(cè)、銷售數(shù)據(jù)和計(jì)劃的公平機(jī)會(huì)；闡明合作伙伴的角色和職責(zé)，避免沖突；重新定義合作條款，共享提高供應(yīng)鏈績(jī)效的風(fēng)險(xiǎn)、成本和回報(bào)；協(xié)調(diào)激勵(lì)機(jī)制，使各方最大程度地提高供應(yīng)鏈的總體績(jī)效，同時(shí)實(shí)現(xiàn)合作回報(bào)最大化。” 

　　冗余和其他靈活性策略

　　波士頓咨詢公司的楊建議說(shuō)，如果公司想要?jiǎng)?chuàng)建能夠應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的靈活供應(yīng)鏈，就應(yīng)該未雨綢繆，采取一些簡(jiǎn)單的措施。他說(shuō)：“它們當(dāng)中大部分都很老套，但是卻需要有紀(jì)律性地進(jìn)行，并進(jìn)行細(xì)分。”

    首先，公司應(yīng)該認(rèn)真細(xì)分他們的產(chǎn)品和產(chǎn)品線，以便了解哪些產(chǎn)品對(duì)時(shí)間的要求較高。楊說(shuō)：“如果我要思考如何保護(hù)供應(yīng)鏈或使之具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，我會(huì)從那些時(shí)間就是一切的產(chǎn)品或流程入手。” 

　　第二，一旦找出了這些產(chǎn)品，“你應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行一次詳細(xì)的評(píng)估。確定最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，思考解決的方法——例如，避免過(guò)多的存貨，尋找冗余的運(yùn)輸途徑。你應(yīng)該為這些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)制定冗余方案。”

　　但是楊警告說(shuō)：“你只能花時(shí)間和金錢為關(guān)鍵系統(tǒng)創(chuàng)建冗余方案。” 因?yàn)橹贫ㄈ哂喾桨竷r(jià)格不菲。波士頓咨詢公司的斯托克和楊在近期出版的一篇報(bào)道中指出，擁有離岸業(yè)務(wù)的公司通常預(yù)料到會(huì)出現(xiàn)意外情況，因此會(huì)制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃。他們往往“制定了離岸業(yè)務(wù)的冗余方案，可能也為本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/優(yōu)勢(shì)’估算時(shí)就考慮了冗余方案，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己需要兩年到兩年半的時(shí)間才能收回離岸外包和制造的所有開辦費(fèi)。”

　　波士頓咨詢公司的麥特森表示，在制定冗余方案時(shí)，公司必須問(wèn)自己，“你能采取多少防范措施？這就像保險(xiǎn)一樣——只有一些東西是值得保險(xiǎn)的。這在很大程度中取決于你的業(yè)務(wù)利潤(rùn)和失敗的成本。例如，我的一個(gè)客戶是一家制藥公司，他們?cè)O(shè)立了兩家工廠，其中每一家都能滿足整個(gè)世界對(duì)其產(chǎn)品的需求。但是一家工廠位于地震區(qū)內(nèi)，而另一家離飛機(jī)場(chǎng)只有25英里。他們擔(dān)心會(huì)發(fā)生飛機(jī)墜毀事件，因此維持了兩家工廠的生產(chǎn)。他們認(rèn)為這筆費(fèi)用該花，因?yàn)橹扑幍睦麧?rùn)很高，且其中牽涉到人的生命。” 

　　在進(jìn)行冗余規(guī)劃時(shí)，交通或運(yùn)輸公司通常是公司重點(diǎn)考慮的對(duì)象。想知道原因？想想去年冬天在洛杉磯發(fā)生的運(yùn)輸堵塞現(xiàn)象吧。但是制定交通冗余方案或運(yùn)輸靈活性方案可不是小菜一碟。麥特森說(shuō)：“如果有50艘船等待卸貨，而你的貨物在其中一艘上，你的選擇就受到限制了。”公司規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)的方法通常只能是確保自己的貨物最后上最先下。

　　為了避免發(fā)生鐵路工人或卡車工人罷工，公司常常把送貨業(yè)務(wù)分拆開來(lái)，與幾家公司建立運(yùn)輸關(guān)系。“人們經(jīng)常這樣做。他們把60-80%的貨物交給一個(gè)供應(yīng)商，把20-40%的貨物交給另一個(gè)供應(yīng)商。但是如果另一家公司只承擔(dān)你20%的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，又能起到多大的作用呢？你真得能達(dá)到目的嗎？我有一名客戶是個(gè)經(jīng)銷商，我們研究了該公司的冗余水平。我問(wèn)他，如果他唯一的運(yùn)輸公司發(fā)生罷工會(huì)出現(xiàn)什么情況。他難道不應(yīng)該采用兩家運(yùn)輸公司嗎？但是公司的首席執(zhí)行官說(shuō)：‘我們的利潤(rùn)很低，維持單一的來(lái)源是最好的方法。如果遇上罷工，我們只能說(shuō)這是做生意必須付出的代價(jià)。’我認(rèn)為，在這種情況下這個(gè)理由很正確。”

　　麥特森說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理的精髓就是充分意識(shí)到公司不同業(yè)務(wù)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；識(shí)別供應(yīng)鏈的‘瓶頸’，它在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)會(huì)徹底毀滅一個(gè)企業(yè)；然后采取一套合適的防范措施進(jìn)行一些防護(hù)，記住要定期審查你的供應(yīng)鏈計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重點(diǎn)。

　　麥特森說(shuō)：“但實(shí)際情況是，你并不需要一馬當(dāng)先；只要超出你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就可以了。如果你能比別人更早發(fā)覺行業(yè)內(nèi)將出現(xiàn)突發(fā)事件，你就會(huì)有許多選擇。如果你率先找到聯(lián)邦快遞公司（Federal Express），說(shuō)：‘聯(lián)合包裹公司（UPS）將出現(xiàn)問(wèn)題，我需要你的幫助’——你會(huì)獲得良好的回應(yīng)。但是如果你是第5個(gè)去找他們的，那么就輪到聯(lián)邦快遞公司出現(xiàn)問(wèn)題了，因?yàn)樗麄円呀?jīng)滿負(fù)荷。突發(fā)事件發(fā)生時(shí)常常會(huì)出現(xiàn)這種情況，而這也是諾基亞和愛立信的案例最吸引我的地方。諾基亞事先并沒有制定備用計(jì)劃，但是他們卻第一個(gè)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題并立即采取了行動(dòng)。”

　　底線是什么？麥特森說(shuō)：“你不能防范每種風(fēng)險(xiǎn)。但是你卻可以迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并提前思考解決方法，動(dòng)員所有的選擇。這才是風(fēng)險(xiǎn)管理的精髓。”