紅孩子CEO徐沛欣告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，現(xiàn)在紅孩子的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)縮短到23天了，2010年的目標(biāo)是20天。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，紅孩子采取了一種從上游控制下游的方法，即借助紅孩子獨(dú)有的“供貨商自己維護(hù)庫(kù)存”系統(tǒng)來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。
　　電子商務(wù)企業(yè)在搭建供應(yīng)鏈時(shí)，最大的難點(diǎn)都來(lái)自于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)不發(fā)達(dá)，或者是信息系統(tǒng)不夠開(kāi)放。比如大的廠商，像聯(lián)想、神州數(shù)碼、海爾等都有比較龐大的信息系統(tǒng)，但是在徐沛欣看來(lái)，他們的開(kāi)放度還不夠。在國(guó)外，任何兩家公司的合作，特別是在供應(yīng)鏈上的合作，一定會(huì)伴隨著雙方系統(tǒng)的對(duì)接和開(kāi)放。但是，這種開(kāi)放性的對(duì)接對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，卻一直是一個(gè)難點(diǎn)。徐沛欣認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者們有一個(gè)共同的恐懼心理，他們往往擔(dān)心的是：合作者把我的商業(yè)機(jī)密外泄了，怎么辦？
　　但是，要想與上下游合作伙伴取得共贏，開(kāi)放幾乎是不可回避的選擇。徐沛欣說(shuō)，沒(méi)有嘗試，自然不會(huì)知道效果如何。紅孩子借鑒了國(guó)外的做法，將自己的全國(guó)訂貨系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，不僅在自己內(nèi)部各部門間進(jìn)行開(kāi)放，同時(shí)還對(duì)上游的6000多家供應(yīng)商開(kāi)放。其具體操作是這樣的：紅孩子直接與品牌廠家或全國(guó)總代聯(lián)系，消除了中間環(huán)節(jié)，將供貨商的系統(tǒng)與自己的系統(tǒng)對(duì)接，同時(shí)向這些供應(yīng)商開(kāi)放了很多有價(jià)值的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，比如某一天某一產(chǎn)品的銷售情況、市場(chǎng)占有率、用戶分析等，這些有效數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行供貨決策提供了極大的支持，可以及時(shí)地減少退貨率，并提高了熱銷產(chǎn)品的供貨力度。通過(guò)這種讓“供應(yīng)商自己維護(hù)庫(kù)存”的做法，保證了供應(yīng)商的產(chǎn)品能夠更快、更準(zhǔn)確地“靶向”銷售，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，也能夠更快、更便宜地拿到產(chǎn)品。
　　徐沛欣還坦承，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把產(chǎn)品賣到全國(guó)，在一個(gè)地方接受訂單，在全國(guó)進(jìn)行銷售，這是網(wǎng)上零售商在對(duì)供應(yīng)鏈整合上最大的困難。為提升供應(yīng)鏈的效率和質(zhì)量，紅孩子采取的是在全國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)自建倉(cāng)儲(chǔ)與物流的辦法，甚至企圖將自營(yíng)物流發(fā)展成為一項(xiàng)獨(dú)立的第三方物流業(yè)務(wù)。紅孩子這樣的做法，顯然是在仿效亞馬遜，但問(wèn)題是：亞馬遜已經(jīng)在多個(gè)國(guó)家的網(wǎng)絡(luò)零售商場(chǎng)上取得了壟斷地位，有足夠的實(shí)力來(lái)專營(yíng)物流業(yè)務(wù)，而紅孩子本身尚處于不斷爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的成長(zhǎng)階段，其面臨的經(jīng)營(yíng)壓力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)都不小。