中國制造業(yè)ERP解決方案經(jīng)過近三十年的發(fā)展已經(jīng)從高速增長期逐步進入平穩(wěn)增長期。IDC預計，金融危機后，中國制造行業(yè)ERP解決方案市場未來幾年會保持穩(wěn)定增長，到2013年該市場規(guī)模將達到69.3億元（僅指制造業(yè)ERP原廠商許可證和相關服務市場），其2008年至2013年的復合年平均增長率（CAGR）為6.8%。
　　
2009年因遇到了經(jīng)濟危機，國內制造業(yè)信息化受到了影響。展望2010年，國內制造業(yè)經(jīng)歷了危機的洗禮，中國制造發(fā)展逐步恢復，制造業(yè)信息化也加還速了向服務轉型的升級。我們知道，在制造業(yè)中，ERP是占了舉足輕重的地位。從管理信息系統(tǒng)實施方面來看，國內制造業(yè)信息化存在著很多的問題，如何認識并且解決到制造業(yè)信息化存在的問題，成為制造業(yè)服務升級的一個關健因素。在近日召開的中國制造業(yè)信息化新年趨勢論壇上，來自北京機械工業(yè)自動化研究所高級顧問馬露菲從管理信息系統(tǒng)的角度來看制造業(yè)信息化健康發(fā)展的問題展開了分析。
　　
當前制造業(yè)信息化存在的問題
　　
我們知道，中國的制造業(yè)管理信息化并不是一帆風順的，在30年的發(fā)展過程當中遇到的很多問題。制造業(yè)的管理信息化30年前就開始，經(jīng)過這么多年發(fā)展以后，其廣度和深度反而落后于電信、金融，及一些大型的公共服務行業(yè)。電信的三大系統(tǒng)運營系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)管系統(tǒng)等它的信息化的普及率相對來講還是做得比較好。
　　
制造業(yè)做信息化，有很多在技術方面，如PDM、CAPP這些方面有很大的發(fā)展，但是要從ERP這個角度說它的實施深度并不高，基本停留在財務、供銷存、生產(chǎn)應用的水平還比較低。其中一個主要的問題是它的實施難度比較大，而且實施成本比較高，效果比較差。所以導致了這種制造企業(yè)對管理信息系統(tǒng)項目缺乏一種信心和熱情。所以才有“不上ERP等死，上了ERP找死”這種說法，這也是一個客觀存在的問題。
　　
但從軟件供應商或服務商的角度來看也存在著一些問題。現(xiàn)在軟件供應商和服務商有一種浮躁，可能出于利益的驅動容易“忽悠”客戶，誤導客戶對管理信息化項目的認識。另一個就是出于利益最大化的目的，不能為客戶提供物有所值的服務。
　　
第三，就是行業(yè)從業(yè)人員比較亂，魚龍混雜。許多的軟件服務商的人員缺少職業(yè)道德和專業(yè)精神，這也是影響軟件及咨詢行業(yè)健康發(fā)展的一個重要因素。
　　
第四、再從企業(yè)本身來說，缺少信息化復合人才。
　　
存在的這些問題怎么解決？首先，政府部門和行業(yè)政策制定方要有政策和資金的扶持，政策的扶持比資金的扶持更重要。 其次、對于企業(yè)來說應該還是從轉變觀念，要對信息化有一個科學的認識。第三、對于軟件和服務提供商來講，還是強調職業(yè)操守。
　　
制造業(yè)信息化的五大問題及解決辦法
　　
一、誰是系統(tǒng)實施的主導者？
　　
肯定是企業(yè)應該成為企業(yè)信息系統(tǒng)實施的真正主導者，但是在實施過當中這點上普遍的現(xiàn)象是甲方買單，乙方主導。就是企業(yè)完全的把責任都推給軟件的服務商、實施商。其實企業(yè)應該何嘗不想成為真正的主導者。但是有四條決定企業(yè)很難到：
　　
1、對自身信息化的主要需求認識不清，不清楚要做什么；
　　
2、不清楚能做什么。企業(yè)基礎比較差有些目標是暫時實現(xiàn)不了，對自身信息化的基礎條件沒有清楚的了解。
　　
3、不清楚怎么做信息系統(tǒng)的實施；
　　
4、不清楚對信息化的總體效果和分階段的成果的期望。
　　
這四點就導致了現(xiàn)在大部分的系統(tǒng)實施還是乙方主導，甲方買單。所以造成了信息化項目扯皮的現(xiàn)象。如何讓企業(yè)領導者成為信息化系統(tǒng)實施的真正主導者？兩方面：第一、聘請有經(jīng)驗的人作為項目經(jīng)理； 第二、是請外界專家?guī)椭��?
　　
二、系統(tǒng)的實施周期應如何決定
　　
1、現(xiàn)在企業(yè)在選擇ERP軟件和實施的時很多會追求“短、平、快”。每個企業(yè)的情況不一樣，有的企業(yè)的信息化有一定的基礎，它以前用過某些系統(tǒng)，基礎數(shù)據(jù)都是完整的，“短、平、快”沒有問題的。有些企業(yè)信息化水平很低，這個方案是絕對不可行的。
　　
2、國外的軟件實施商急風暴雨的方式實施；
　　
3、信息系統(tǒng)上線但是并不等于成功。很多系統(tǒng)上線以后可能半年后或者一年后停止使用，就是在于實施太快，很多基礎工作做得不扎實。上線以后突然發(fā)現(xiàn)以前所做的系統(tǒng)并不適合真正的企業(yè)的日常運作，不得不停止或者是重新上線。
　　
通過這些問題，企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設不應該是一個“短、平、快”、采取“急風暴雨”有很大的風險，而是應該長期分階段持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應該把它作為一個持續(xù)發(fā)展的任務，企業(yè)CIO可以每年制定一個目標、制定一個達到成果的預期，穩(wěn)扎穩(wěn)打的進行實施。
　　
三、系統(tǒng)實施的策略應如何考慮
　　
1、在系統(tǒng)實施過程要采取一定的策略，至于是什么樣的策略也沒有標準答案，企業(yè)在明確目標的基礎上因地因時因條件制定適合企業(yè)自身的實施策略。
　　
2、在制定實施策略可以考慮總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅動的原則。總體規(guī)劃，分步實施的時候，分布實施不僅要考慮本身的管理信息，還要考慮技術信息、制造信息、統(tǒng)籌起來一起考慮分步實施。
　　
行業(yè)最佳實踐不應該全盤接受這個觀念，要看它是哪個行業(yè)。
　　
3、重視咨詢。在實施的時候發(fā)現(xiàn)很多問題是因為企業(yè)業(yè)務流程不規(guī)范，特別是基礎數(shù)據(jù)。
　　
4、成立項目團隊，建立組織保障體系。
　　
5、重視基礎數(shù)據(jù)準備。管理系統(tǒng)的實施是“三分技術、七分管理”、十二分數(shù)據(jù)“，說明了基礎數(shù)據(jù)是很重要的。基礎數(shù)據(jù)制定都不是花短時間能解決的，需要花費大量的精力來準備。
　　
6、項目實施采用什么樣的方式，是采用”急風暴雨“還是”穩(wěn)扎穩(wěn)打“，根據(jù)企業(yè)的環(huán)境決定。
　　
四、系統(tǒng)實施效果應如何評價
　　
目前，行業(yè)內沒有一套權威性和普遍認同的標準，樹立一個觀點怎樣客觀評價管理信息系統(tǒng)對企業(yè)主要是對管理改進和管理創(chuàng)新所做的工作做評價。
　　
1、基礎數(shù)據(jù)規(guī)范和共享性；
　　
2、業(yè)務流程的改進和優(yōu)化。企業(yè)要有連貫性，訂單進來到計劃生產(chǎn)到最后發(fā)貨，到應收帳款的流程，從采購到付款的流程。還有就是一套，整個流程的連貫性。特別是強調物流、信息流、資金流的同步。這點我們看它的水平，評價整個信息系統(tǒng)實施的效果。
　　
3、資源綜合利用率的提高；
　　
基礎數(shù)據(jù)整理的時設計部門花費的力氣可能最大，反而得到的利益最小，但是對于整個企業(yè)來看的話，它對企業(yè)的貢獻是最大的。要站到企業(yè)級的角度上看資源綜合利用。
　　
4、管理人員信息處理的水平
　　
五、軟件/咨詢從業(yè)人員應怎樣去做
　　
軟件/咨詢從業(yè)人員要自律、要強調職業(yè)道德、要有專業(yè)精神和知識技能。應該為客戶提供真正的物有所值的服務和解決方案。現(xiàn)在沒有約束，也沒法約束，只有靠客戶自己在考察軟件商和服務商的時候，不但要光注重品牌，而且要注重實施顧問。