企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)務(wù)整合已成為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模和效益的增長、增強對所在行業(yè)的控制的重要途徑，也備受企業(yè)重視。如聯(lián)想對IBMPC業(yè)務(wù)的成功整合，UPS中國整合了旗下的快遞和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，今年1月底，松下正式收購三洋，聯(lián)通也將在今年收購網(wǎng)通在部分省市的固網(wǎng)業(yè)務(wù)。　　

對于郵政速遞物流業(yè)來說，企業(yè)通過業(yè)務(wù)整合，即對已有的業(yè)務(wù)進行調(diào)整和重新組合，可以徹底解決集團型企業(yè)資源分散的問題，形成優(yōu)勢合力，抗衡競爭對手、增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

　　業(yè)務(wù)整合按整合對象的界限可以分為內(nèi)部整合和外部整合。　

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)整合是指企業(yè)(或資產(chǎn)所有者)將其內(nèi)部產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)根據(jù)優(yōu)化組合的原則，進行的重新調(diào)整和配置。這種調(diào)整的主要目的是為了使企業(yè)更好發(fā)展而進行的調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式或組織狀態(tài)的行為，從而提高企業(yè)競爭力。企業(yè)通過內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，成為一個整合服務(wù)提供商，可以充分共享資源，提高運作效率，降低運營成本，增強企業(yè)核心競爭力和盈利能力。

　　外部業(yè)務(wù)整合是指企業(yè)對外圍企業(yè)的業(yè)務(wù)，或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)上下游的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢資源之間進行的調(diào)整合并過程，以達到增強企業(yè)競爭實力，加強產(chǎn)業(yè)控制力的目的。外部業(yè)務(wù)整合也是企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，即通過整合技術(shù)、管理、資金或者其他資源，秉承各展所長、優(yōu)勢互補、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作原則，體現(xiàn)比單一企業(yè)更大的協(xié)同效應(yīng)，在整個價值鏈上創(chuàng)造更大的價值。

　　以速遞業(yè)為例，中國速遞業(yè)目前還是點到點、戶對戶的單一速遞模式，而國際速遞公司除了提供速遞服務(wù)外，還包括庫房、運輸及售后服務(wù)等多項物流業(yè)務(wù)。例如，荷蘭TNT收購了原本屬于公路快運業(yè)的華宇，嘉里大通積極布設(shè)國內(nèi)的倉儲網(wǎng)絡(luò)，敦豪DHL為客戶提供從文件到供應(yīng)鏈管理的全系列的物流解決方案——這些原本是快遞起家，或者以快遞為主營業(yè)務(wù)的公司，都不約而同地朝著同一個方向發(fā)展，成為集快遞、物流、供應(yīng)鏈管理服務(wù)于一身的綜合物流服務(wù)提供商。

　　速遞屬于物流，但兩者的服務(wù)對象和服務(wù)方式不同。速遞的服務(wù)對象包括外貿(mào)進出口、國際貨運、外向型加工企業(yè)等，是個性化運作，核心目標(biāo)是快速高效，提供門到門限時遞送服務(wù)，需完善的網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)支撐；物流服務(wù)的對象主要是工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)貿(mào)易企業(yè)，為客戶提供面向大宗物品的運輸、倉儲、配送等綜合服務(wù)，是標(biāo)準(zhǔn)化運作，對時效性的要求和產(chǎn)品的附加值遠低于速遞業(yè)務(wù)。

　　在物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，雖然速遞和物流在業(yè)務(wù)模式上有很大的不同，但速遞、物流兩大業(yè)務(wù)的整合，能更好地突出實物流、信息流和資金流“三流合一”的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享與市場融合。北京仁達方略管理咨詢公司的實證研究表明，但速遞和物流的整合要真正地達到整合資源的目的，起到1+1大于2的功效，亟待解決以下四個方面的問題：

　　第一，思想觀念問題。目前很多企業(yè)對郵政速遞物流業(yè)的整合還存在認識不到位的問題，大部分省份還在徘徊、觀望，所以亟需對整合的目的、思路框架、工作重點以及實施效果加以正面引導(dǎo)與宣傳，使整合工作少走彎路。

　　第二，整合方案問題。在國家局的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體研究并不斷完善業(yè)務(wù)設(shè)置、資源調(diào)配、機構(gòu)組織等問題的實施方案，為郵政系統(tǒng)各層面的整合奠定完善的理論參考。

　　第三，資源的調(diào)配問題。無論是業(yè)務(wù)的重新梳理與設(shè)置，還是組織機構(gòu)的調(diào)整與重組，要在適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展外部環(huán)境的前提下，盡可能地達到最大的資源有效利用率。因此，要對郵政速遞物流公司未來的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行觀察，在客戶資源、實物網(wǎng)絡(luò)資源、信息網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源等方向進行科學(xué)合理的資源整合和調(diào)配。

　　第四，實施推進問題。郵政速遞物流業(yè)在整合方案成功試點后，要總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題、完善方案，并以此為基礎(chǔ)，按照統(tǒng)一的思路、統(tǒng)一的要求，有計劃、分步驟地全面實施整合方案。