20世紀(jì)90年代，鄧小平南巡講話之后，中國(guó)開(kāi)啟了改革開(kāi)放的新篇章。中國(guó)民營(yíng)物流業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，蓬勃發(fā)展。時(shí)光飛逝，十幾年后的今天，中國(guó)物流業(yè)已經(jīng)形成欣欣向榮的發(fā)展局面。
    亞風(fēng)速遞，一個(gè)曾經(jīng)以臺(tái)灣專線速遞物流起家、以直營(yíng)管理主導(dǎo)發(fā)展的民營(yíng)速遞公司，因?yàn)槠洫?dú)特的企業(yè)文化和發(fā)展模式，沒(méi)有 “四通一達(dá)”那么被人熟知的名聲，沒(méi)有順豐、申通那么龐大的營(yíng)業(yè)規(guī)模，卻一次次被業(yè)界和投資者關(guān)注，在跌宕起伏中穩(wěn)健地走過(guò)了她16年的發(fā)展歷程。
    今年元旦，亞風(fēng)速遞在虎門舉辦了15周年盛典，今天，為迎接企業(yè)發(fā)展的新高峰，亞風(fēng)集團(tuán)又將總部搬遷至上海。這一連串的舉動(dòng)，讓我們感覺(jué)到一貫行事低調(diào)，很少為同行所深知的亞風(fēng)，正在醞釀著一次厚積薄發(fā)的行動(dòng)。讓我們一起來(lái)回顧一下亞風(fēng)速遞的成長(zhǎng)歷程吧：
一、亞風(fēng)的啟程（1994　-1995）
    亞風(fēng)是隨著中國(guó)民營(yíng)物流業(yè)的開(kāi)始而產(chǎn)生，隨著中國(guó)民營(yíng)物流業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的。
    上世紀(jì)90年代初期，在中國(guó)對(duì)外開(kāi)放前沿的廣東、福建等省，大量“三來(lái)一補(bǔ)”的港、臺(tái)投資企業(yè)，如雨后春筍般涌現(xiàn)，他們不僅帶來(lái)了來(lái)自海外的資金、訂單，也促成了中國(guó)民營(yíng)物流業(yè)的萌芽。
    首先嗅到商機(jī)的，是一批來(lái)自臺(tái)灣、香港、馬來(lái)西亞的中小型物流企業(yè)，隨即跟進(jìn)的是國(guó)內(nèi)最早的一批民營(yíng)物流企業(yè)。亞風(fēng)和今天在中國(guó)家喻戶曉的順豐、申通、宅急送等公司一樣在這個(gè)大潮中應(yīng)運(yùn)而生。
    然而不為人所知的是，最早在臺(tái)灣、香港設(shè)立直營(yíng)機(jī)構(gòu)的國(guó)內(nèi)物流企業(yè)，卻是亞風(fēng)速遞。
    1991年底，來(lái)自湖南邵陽(yáng)的歐陽(yáng)潤(rùn)秋進(jìn)入了一家較早進(jìn)入大陸的臺(tái)資物流公司，并成為惠州站的主管。而這時(shí)她的男朋友，在珠海一家大型臺(tái)資制鞋企業(yè)做生產(chǎn)管理的梅杰，正在為自己尋找一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。
    1993年底的一天，已經(jīng)離職的歐陽(yáng)潤(rùn)秋同事、臺(tái)灣人張進(jìn)財(cái)來(lái)到惠州，見(jiàn)到梅杰夫婦。三人對(duì)中國(guó)物流業(yè)有著共同的看法，最終決定在大陸、臺(tái)灣、香港分別成立公司，經(jīng)營(yíng)兩岸三地工廠客戶的速遞業(yè)務(wù)。
    幾個(gè)人、幾輛自行車、一部電話，一個(gè)物流公司就這樣搞起來(lái)了。幾個(gè)月后，名為“惠州萬(wàn)里快遞有限公司”、“臺(tái)灣亞風(fēng)國(guó)際企業(yè)社”和“香港亞風(fēng)速遞”的公司，分別在惠州、臺(tái)灣和香港成立。主要的業(yè)務(wù)是大陸和港臺(tái)之間的物流業(yè)務(wù)。
    1994年的中國(guó)，國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)仍然處于中國(guó)郵政的政策性壟斷之下，民營(yíng)企業(yè)在很多灰色地帶尋找商機(jī)滲透，亞風(fēng)速遞也在一波三折中頑強(qiáng)地成長(zhǎng)。
    在改革開(kāi)放前沿的廣東省，港臺(tái)物流業(yè)務(wù)有著客戶群密集、利潤(rùn)率高等優(yōu)點(diǎn)。因此，公司剛一開(kāi)業(yè)，僅靠著騎自行車、搭公交車、坐長(zhǎng)途車，走街串巷，散發(fā)小傳單等最原始的作業(yè)方式，客戶和業(yè)務(wù)居然一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展起來(lái)。第一個(gè)月的營(yíng)業(yè)收入就達(dá)到30萬(wàn)元。這一年，亞風(fēng)速遞共一鼓作氣地設(shè)立了惠州、深圳、東莞、廣州等4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。年?duì)I業(yè)收入達(dá)到500多萬(wàn)元。
    1995年亞風(fēng)已經(jīng)在深圳、東莞、廣州等地設(shè)立了十幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到1000多萬(wàn)元，年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)率到達(dá)200%。
二、亞風(fēng)速遞的崛起（1996-1999）
1996年，一個(gè)令亞風(fēng)速遞崛起的市場(chǎng)機(jī)會(huì)到來(lái)了。
    1996年以前，廣東經(jīng)香港到臺(tái)灣的業(yè)務(wù)都采用“水客”帶貨的方式。這是一個(gè)特殊年代的特殊運(yùn)輸方法。一人登機(jī)，可以隨身攜帶一噸多行李（貨物）。快遞貨物都按超重行李補(bǔ)超重費(fèi)，因此運(yùn)營(yíng)成本非常之高。當(dāng)時(shí)民營(yíng)快遞公司的營(yíng)運(yùn)成本都達(dá)到了80元/公斤。當(dāng)然相對(duì)于中國(guó)郵政，還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的。
    1996年中旬，隨著兩岸快遞件量飛速增長(zhǎng),以中華、國(guó)泰等為代表的一批航空公司，為此開(kāi)設(shè)了“快件倉(cāng)位”，將快件與旅客行李區(qū)別處理，從而使快件成本大幅降低。了解了這個(gè)消息的梅杰馬上決定貨物改走快件渠道，同時(shí)將節(jié)省的成本回饋客人。降價(jià)幅度是原市場(chǎng)價(jià)格的40%。這次的降價(jià)行動(dòng)，給了各同行一個(gè)措手不及,在短短一個(gè)月時(shí)間，各站點(diǎn)的臺(tái)灣件業(yè)務(wù)倍增。全網(wǎng)月?tīng)I(yíng)業(yè)額由原來(lái)的100萬(wàn)元/月增加到200萬(wàn)元/月。公司的這一次降價(jià)行動(dòng)在同行中一石激起千層浪,從而占有了廣東臺(tái)灣件近30%的市場(chǎng),為亞風(fēng)的崛起打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    1998年第二個(gè)令亞風(fēng)再次騰飛的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)臨。這年，臺(tái)灣海關(guān)放寬了大陸部分產(chǎn)品進(jìn)入臺(tái)灣的限制,并調(diào)整進(jìn)口關(guān)稅。亞風(fēng)速遞在了解了這個(gè)信息后，馬上進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。這次戰(zhàn)略調(diào)整有兩個(gè)基調(diào)：降價(jià)和改善服務(wù)。這次降價(jià)將市場(chǎng)價(jià)格調(diào)低到人民幣35元/公斤，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)的60%。強(qiáng)勢(shì)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)贏得了不少客戶。
    另一個(gè)調(diào)整對(duì)于公司發(fā)展來(lái)講更是意義深遠(yuǎn)：公司已經(jīng)開(kāi)始將著眼點(diǎn)放在改善服務(wù)上。亞風(fēng)首先在廣東推出臺(tái)灣次日達(dá)到服務(wù)：凡是在當(dāng)天中午13：00前收貨的貨物，第二天就能送到臺(tái)灣客戶手中,并承諾客人晚點(diǎn)一天扣除當(dāng)票快件運(yùn)費(fèi)20%,晚點(diǎn)兩天扣除當(dāng)票運(yùn)費(fèi)50%。與之相適應(yīng)的是，公司服務(wù)流程的改善，公司服務(wù)質(zhì)量的改善。這次降價(jià)并絕對(duì)保障服務(wù)品質(zhì)的行動(dòng),使亞風(fēng)客戶越來(lái)越感受到亞風(fēng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來(lái)的安全感和便利性。亞風(fēng)速遞的品牌知名度在廣東的臺(tái)資企業(yè)中幾乎家喻戶曉。
    在2000年亞風(fēng)速遞又重拳出擊,率先推出了24小時(shí)達(dá)到服務(wù),既廣東當(dāng)天上午收件第二天上午派送,當(dāng)天下午收件第二天下午派送的兩次出貨頻率。與之相適應(yīng)的服務(wù)體系再次登上一個(gè)臺(tái)階。亞風(fēng)客戶數(shù)量和貨物量迅速增加,月出口臺(tái)灣快件量達(dá)450多噸,成為當(dāng)時(shí)臺(tái)灣專線快遞的領(lǐng)先者。客戶滿意度也達(dá)到一個(gè)新的高度。
三、國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)擴(kuò)展（2000-2004）
    隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)逐漸向“世界工廠”的方向邁進(jìn)。與“世界工廠”相適應(yīng)的是社會(huì)物流的長(zhǎng)足發(fā)展。中國(guó)國(guó)內(nèi)物流成為中國(guó)社會(huì)物流業(yè)的頂梁柱。不少物流公司大力發(fā)展國(guó)內(nèi)件，成就了一大批快遞企業(yè)。
    2000年，亞風(fēng)人也看到了這種趨勢(shì)，決定發(fā)展國(guó)內(nèi)件業(yè)務(wù)。
    挾帶著做港臺(tái)快遞的優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，亞風(fēng)在做國(guó)內(nèi)件的時(shí)候順風(fēng)順?biāo)�。公司年�(duì)I業(yè)收入很快到達(dá)1.3億元。成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的物流公司。
    2000年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期是如此的成功。公司決策層開(kāi)始考慮擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域，迅速占據(jù)國(guó)內(nèi)主要城市，爭(zhēng)取在短期內(nèi)完成全國(guó)布局。
    公司上下開(kāi)始為之全力以赴在廣東、福建、上海、浙江、江蘇、天津、北京、青島等地布局設(shè)點(diǎn)。到了2005年底，公司在全國(guó)設(shè)立了140多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，員工總數(shù)1500多人。從網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上來(lái)看，似乎公司發(fā)展呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，危機(jī)卻就深藏在繁榮景象中。公司的管理能力無(wú)法跟上公司的全面擴(kuò)張！
    由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)物流業(yè)進(jìn)入門檻低、人員素質(zhì)差，地方眾多小型物流業(yè)者良莠不齊，為保障服務(wù)品質(zhì)，亞風(fēng)的決策層一直堅(jiān)持直營(yíng)投資、滾動(dòng)發(fā)展、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的理念，拒絕了眾多地區(qū)加盟商的加盟請(qǐng)求。然而，直營(yíng)發(fā)展模式，對(duì)人才、資金和管理的要求極高。
    公司人才有限，為了擴(kuò)張，公司把原來(lái)的司機(jī)都派出去當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)主管。人才資源缺乏讓亞風(fēng)感到促襟見(jiàn)肘，一時(shí)間管理問(wèn)題不斷。服務(wù)質(zhì)量隨之下降，客戶投訴增加了，貪污腐化現(xiàn)象也隨之出現(xiàn),營(yíng)運(yùn)成本也高居不下。而公司的營(yíng)業(yè)收入?yún)s沒(méi)有如預(yù)期的那樣顯著增長(zhǎng)。
四、發(fā)展的瓶頸（2005—2007）
    亞風(fēng)人開(kāi)始考慮危機(jī)原因。分析后認(rèn)為是票量不夠的問(wèn)題。如何增加票量，就成為亞風(fēng)決策層主要的考慮重點(diǎn)。這時(shí)候支付寶物流項(xiàng)目進(jìn)入了亞風(fēng)人的視線。
    2000年后，在全球范圍包括中國(guó)，電子商務(wù)成為經(jīng)濟(jì)界一個(gè)大熱點(diǎn)。而中國(guó)電子商務(wù)中網(wǎng)上交易平臺(tái)領(lǐng)頭羊的阿里巴巴公司旗下的支付寶公司將信息流、資金流和物流整合在一起，想打造成為電子商務(wù)全能服務(wù)商。
    為了解決物流問(wèn)題，支付寶公司邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)各大物流公司加盟。亞風(fēng)看好支付寶項(xiàng)目，和支付寶達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，決心將支付寶項(xiàng)目作為亞風(fēng)再次騰飛的發(fā)動(dòng)機(jī)。為了這個(gè)戰(zhàn)略性項(xiàng)目，全公司上下動(dòng)員起來(lái)全力為支付寶客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
    然而更大的問(wèn)題就在支付寶項(xiàng)目中產(chǎn)生了。
    和支付寶合作的一年多時(shí)間里，亞風(fēng)上下把大部分的精力放在支付寶項(xiàng)目上。大量提供給原有制造業(yè)客戶的服務(wù)被讓路于支付寶項(xiàng)目。由此引發(fā)了大量制造業(yè)客戶流失。同時(shí)，支付寶項(xiàng)目客戶分散，營(yíng)運(yùn)成本較高，在亞風(fēng)歷史上首次出現(xiàn)全面虧損。到了2006年底，亞風(fēng)管理層終于決定停止支付寶項(xiàng)目。
    然而損失已經(jīng)無(wú)可挽回了。2007年亞風(fēng)第一次出現(xiàn)整體虧損，現(xiàn)金流出現(xiàn)了危機(jī)。給亞風(fēng)更嚴(yán)重的打擊是一直參與亞風(fēng)發(fā)展的臺(tái)灣合伙人的撤資。由于公司從盈利到虧損,股東之間在經(jīng)營(yíng)理念方面出現(xiàn)嚴(yán)重分歧,從而導(dǎo)致合作多年的伙伴分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，從資金和業(yè)務(wù)上都給以亞風(fēng)非常大的打擊!
    然而,在應(yīng)對(duì)這次危機(jī)的過(guò)程中，亞風(fēng)的全體員工顯現(xiàn)出空前的團(tuán)結(jié)。由于財(cái)務(wù)壓力沉重，全體員工加入了這場(chǎng)公司拯救戰(zhàn)役。不少員工不但不領(lǐng)工資，還主動(dòng)借款給公司。一個(gè)老員工甚至向親戚朋友借款10萬(wàn)元來(lái)給公司以解公司之急，令管理層和很多員工為之動(dòng)容。
    與此同時(shí)，一大批供應(yīng)商，如萬(wàn)里、龐志、臺(tái)空、昌捷、德威等合作伙伴在亞風(fēng)最艱難的時(shí)候給予了支持，允許亞風(fēng)延期支付1000多萬(wàn)元的應(yīng)付款。
    終于在上上下下、內(nèi)內(nèi)外外的共同努力下，亞風(fēng)戰(zhàn)勝了這場(chǎng)前所未有的劫難。
五、艱難轉(zhuǎn)身（2008-2009）
    屋漏偏逢連夜雨。2007年底開(kāi)始的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)整使得中國(guó)制造業(yè)深受影響，2008年9月的全球金融危機(jī)更加劇了中國(guó)制造業(yè)的艱難局面。物流業(yè)也因此受到了持續(xù)的深重打擊。在2008年全球金融危機(jī)全面爆發(fā)的階段，亞風(fēng)面臨著又一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。
    擺在亞風(fēng)人面前的形勢(shì)更加嚴(yán)峻，內(nèi)外交困之下，亞風(fēng)人在思考問(wèn)題所在和解決辦法。
    首先是公司業(yè)務(wù)何去何從的問(wèn)題。其次是適應(yīng)公司發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式問(wèn)題。再者就是內(nèi)部適應(yīng)管理模式的管理問(wèn)題。
    為了解決財(cái)務(wù)問(wèn)題、人力資源問(wèn)題和管控問(wèn)題，亞風(fēng)人決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式：實(shí)行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)管理模式,保留部分直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn),大力發(fā)展加盟,同時(shí)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)由負(fù)責(zé)人與公司合作經(jīng)營(yíng)以加盟形式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與平臺(tái)現(xiàn)金結(jié)算。經(jīng)過(guò)這一系列調(diào)整,公司網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人收入增加,積極性明顯提高,公司績(jī)效在幾個(gè)月就得到明顯改善。
    然而長(zhǎng)期直營(yíng)體制的弊病，并沒(méi)有因?yàn)椴糠值膬?nèi)部加盟得到根本緩解。每個(gè)月，整個(gè)體系近千萬(wàn)的員工工資和供應(yīng)商應(yīng)付款的壓力，都匯集到總部。而直營(yíng)的各級(jí)管理層，仍然習(xí)慣性地完全依賴于總部的“奶水”，絲毫沒(méi)有生存的壓力。2009年中期開(kāi)始，一場(chǎng)強(qiáng)力的“斷奶行動(dòng)”在華南大區(qū)拉開(kāi)序幕，迅速普及到全國(guó)各大區(qū)：各省區(qū)的營(yíng)運(yùn)平臺(tái)必須在站點(diǎn)預(yù)付保證金足額的情況下，才能接收處理各站點(diǎn)送交的貨物。直營(yíng)站點(diǎn)和加盟站點(diǎn)一視同仁。
    資金的壓力從總部、從營(yíng)運(yùn)平臺(tái)，一下子轉(zhuǎn)移到每一個(gè)站點(diǎn)身上，促使基層的負(fù)責(zé)人在客戶應(yīng)收款、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理上承擔(dān)應(yīng)付的責(zé)任。這是一次困難而必須的斷奶。盡管來(lái)自站點(diǎn)的求情、牢騷不斷，這一政策還是得到堅(jiān)決的執(zhí)行，幾個(gè)月后，成效逐步顯現(xiàn)。
    與此同時(shí)，開(kāi)放對(duì)外加盟也在穩(wěn)步推進(jìn)，截至2009年底亞風(fēng)網(wǎng)的直營(yíng)和加盟站點(diǎn)已經(jīng)達(dá)到200多家。
    2009年，亞風(fēng)賴以起家的臺(tái)灣專線也獲得了長(zhǎng)足發(fā)展。
    作為曾經(jīng)的臺(tái)灣專線快遞界老大，因多次的人事變動(dòng)，多年后亞風(fēng)并未在臺(tái)灣的業(yè)務(wù)獲得很大的發(fā)展，反而在發(fā)展危機(jī)中丟城失地。為了發(fā)展臺(tái)灣業(yè)務(wù)，2009年10月亞風(fēng)重新合資組建“臺(tái)灣亞風(fēng)速遞有限公司”，業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)。到年底，亞風(fēng)網(wǎng)點(diǎn)由原來(lái)的4~5家，迅速發(fā)展到18家，服務(wù)品質(zhì)也迅速提升，再次回到了兩岸速遞物流的領(lǐng)先地位。
六、鷹的重生（2010）
    經(jīng)過(guò)一年的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，在全球金融危機(jī)繼續(xù)惡化的2009年，亞風(fēng)總體卻呈現(xiàn)出好轉(zhuǎn)的勢(shì)頭，逆勢(shì)飄紅，實(shí)現(xiàn)了盈利。
    2010年1月1日，一個(gè)盛大的15周年慶典在虎門的五星級(jí)龍泉大酒店舉行。參加的員工和嘉賓600多人，歷時(shí)5個(gè)多小時(shí)的節(jié)目和員工的積極參與，使公司上下士氣振奮。有參加慶典的同行感嘆：這樣的慶典，只有一個(gè)具有深厚文化內(nèi)涵的企業(yè)才能辦得到。
    而此時(shí)的亞風(fēng)董事會(huì)已經(jīng)在考慮未來(lái)發(fā)展的更長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。
    2009年12月，亞風(fēng)董事會(huì)決定將一體化管理的業(yè)務(wù)，拆分為直營(yíng)管理、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、跨省運(yùn)輸、國(guó)際件代理四大板塊，組建以戰(zhàn)略管控、投融資為主要職能的集團(tuán)總部。同時(shí)，為進(jìn)一步深入開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)物流腹地的華東，打造一個(gè)全國(guó)知名的亞風(fēng)速遞品牌，決定將集團(tuán)總部、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)總部搬遷到上海。
    經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，亞風(fēng)人積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。在一次次的發(fā)展中，一次次的挫折中，亞風(fēng)已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)戰(zhàn)略清晰，管理規(guī)范，服務(wù)穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的公司。而亞風(fēng)近年來(lái)的一系列舉措，也引起了同行乃至行業(yè)外投資者的關(guān)注，幾家投資公司和同行希望入股亞風(fēng)。“不急躁、不折騰，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。利用2到3年時(shí)間把公司真正規(guī)范起來(lái)，最終尋求企業(yè)上市”成為亞風(fēng)決策層的共識(shí)。
    在新一輪發(fā)展中，亞風(fēng)人意氣風(fēng)發(fā)，向著更高更強(qiáng)的目標(biāo)全力以赴！