20世紀90年代，鄧小平南巡講話之后，中國開啟了改革開放的新篇章。中國民營物流業應運而生，蓬勃發展。時光飛逝，十幾年后的今天，中國物流業已經形成欣欣向榮的發展局面。
    亞風速遞，一個曾經以臺灣專線速遞物流起家、以直營管理主導發展的民營速遞公司，因為其獨特的企業文化和發展模式，沒有 “四通一達”那么被人熟知的名聲，沒有順豐、申通那么龐大的營業規模，卻一次次被業界和投資者關注，在跌宕起伏中穩健地走過了她16年的發展歷程。
    今年元旦，亞風速遞在虎門舉辦了15周年盛典，今天，為迎接企業發展的新高峰，亞風集團又將總部搬遷至上海。這一連串的舉動，讓我們感覺到一貫行事低調，很少為同行所深知的亞風，正在醞釀著一次厚積薄發的行動。讓我們一起來回顧一下亞風速遞的成長歷程吧：
一、亞風的啟程（1994　-1995）
    亞風是隨著中國民營物流業的開始而產生，隨著中國民營物流業的發展而發展的。
    上世紀90年代初期，在中國對外開放前沿的廣東、福建等省，大量“三來一補”的港、臺投資企業，如雨后春筍般涌現，他們不僅帶來了來自海外的資金、訂單，也促成了中國民營物流業的萌芽。
    首先嗅到商機的，是一批來自臺灣、香港、馬來西亞的中小型物流企業，隨即跟進的是國內最早的一批民營物流企業。亞風和今天在中國家喻戶曉的順豐、申通、宅急送等公司一樣在這個大潮中應運而生。
    然而不為人所知的是，最早在臺灣、香港設立直營機構的國內物流企業，卻是亞風速遞。
    1991年底，來自湖南邵陽的歐陽潤秋進入了一家較早進入大陸的臺資物流公司，并成為惠州站的主管。而這時她的男朋友，在珠海一家大型臺資制鞋企業做生產管理的梅杰，正在為自己尋找一個創業的機會。
    1993年底的一天，已經離職的歐陽潤秋同事、臺灣人張進財來到惠州，見到梅杰夫婦。三人對中國物流業有著共同的看法，最終決定在大陸、臺灣、香港分別成立公司，經營兩岸三地工廠客戶的速遞業務。
    幾個人、幾輛自行車、一部電話，一個物流公司就這樣搞起來了。幾個月后，名為“惠州萬里快遞有限公司”、“臺灣亞風國際企業社”和“香港亞風速遞”的公司，分別在惠州、臺灣和香港成立。主要的業務是大陸和港臺之間的物流業務。
    1994年的中國，國內快遞市場仍然處于中國郵政的政策性壟斷之下，民營企業在很多灰色地帶尋找商機滲透，亞風速遞也在一波三折中頑強地成長。
    在改革開放前沿的廣東省，港臺物流業務有著客戶群密集、利潤率高等優點。因此，公司剛一開業，僅靠著騎自行車、搭公交車、坐長途車，走街串巷，散發小傳單等最原始的作業方式，客戶和業務居然一點點發展起來。第一個月的營業收入就達到30萬元。這一年，亞風速遞共一鼓作氣地設立了惠州、深圳、東莞、廣州等4個網點。年營業收入達到500多萬元。
    1995年亞風已經在深圳、東莞、廣州等地設立了十幾個網點，年營業額已經達到1000多萬元，年營業額增長率到達200%。
二、亞風速遞的崛起（1996-1999）
1996年，一個令亞風速遞崛起的市場機會到來了。
    1996年以前，廣東經香港到臺灣的業務都采用“水客”帶貨的方式。這是一個特殊年代的特殊運輸方法。一人登機，可以隨身攜帶一噸多行李（貨物）�？爝f貨物都按超重行李補超重費，因此運營成本非常之高。當時民營快遞公司的營運成本都達到了80元/公斤。當然相對于中國郵政，還是很有競爭力的。
    1996年中旬，隨著兩岸快遞件量飛速增長,以中華、國泰等為代表的一批航空公司，為此開設了“快件倉位”，將快件與旅客行李區別處理，從而使快件成本大幅降低。了解了這個消息的梅杰馬上決定貨物改走快件渠道，同時將節省的成本回饋客人。降價幅度是原市場價格的40%。這次的降價行動，給了各同行一個措手不及,在短短一個月時間，各站點的臺灣件業務倍增。全網月營業額由原來的100萬元/月增加到200萬元/月。公司的這一次降價行動在同行中一石激起千層浪,從而占有了廣東臺灣件近30%的市場,為亞風的崛起打下了堅實的基礎。
    1998年第二個令亞風再次騰飛的市場機會來臨。這年，臺灣海關放寬了大陸部分產品進入臺灣的限制,并調整進口關稅。亞風速遞在了解了這個信息后，馬上進行戰略調整。這次戰略調整有兩個基調：降價和改善服務。這次降價將市場價格調低到人民幣35元/公斤，相當于當時市場價的60%。強勢的價格競爭贏得了不少客戶。
    另一個調整對于公司發展來講更是意義深遠：公司已經開始將著眼點放在改善服務上。亞風首先在廣東推出臺灣次日達到服務：凡是在當天中午13：00前收貨的貨物，第二天就能送到臺灣客戶手中,并承諾客人晚點一天扣除當票快件運費20%,晚點兩天扣除當票運費50%。與之相適應的是，公司服務流程的改善，公司服務質量的改善。這次降價并絕對保障服務品質的行動,使亞風客戶越來越感受到亞風優質服務帶來的安全感和便利性。亞風速遞的品牌知名度在廣東的臺資企業中幾乎家喻戶曉。
    在2000年亞風速遞又重拳出擊,率先推出了24小時達到服務,既廣東當天上午收件第二天上午派送,當天下午收件第二天下午派送的兩次出貨頻率。與之相適應的服務體系再次登上一個臺階。亞風客戶數量和貨物量迅速增加,月出口臺灣快件量達450多噸,成為當時臺灣專線快遞的領先者�？蛻魸M意度也達到一個新的高度。
三、國內業務擴展（2000-2004）
    隨著中國經濟的發展，中國逐漸向“世界工廠”的方向邁進。與“世界工廠”相適應的是社會物流的長足發展。中國國內物流成為中國社會物流業的頂梁柱。不少物流公司大力發展國內件，成就了一大批快遞企業。
    2000年，亞風人也看到了這種趨勢，決定發展國內件業務。
    挾帶著做港臺快遞的優質服務優勢，亞風在做國內件的時候順風順水。公司年營業收入很快到達1.3億元。成為當時國內領先的物流公司。
    2000年的戰略轉型初期是如此的成功。公司決策層開始考慮擴大市場區域，迅速占據國內主要城市，爭取在短期內完成全國布局。
    公司上下開始為之全力以赴在廣東、福建、上海、浙江、江蘇、天津、北京、青島等地布局設點。到了2005年底，公司在全國設立了140多個網點，員工總數1500多人。從網點數量上來看，似乎公司發展呈現欣欣向榮的景象，危機卻就深藏在繁榮景象中。公司的管理能力無法跟上公司的全面擴張！
    由于當時國內物流業進入門檻低、人員素質差，地方眾多小型物流業者良莠不齊，為保障服務品質，亞風的決策層一直堅持直營投資、滾動發展、穩健經營的理念，拒絕了眾多地區加盟商的加盟請求。然而，直營發展模式，對人才、資金和管理的要求極高。
    公司人才有限，為了擴張，公司把原來的司機都派出去當網點主管。人才資源缺乏讓亞風感到促襟見肘，一時間管理問題不斷。服務質量隨之下降，客戶投訴增加了，貪污腐化現象也隨之出現,營運成本也高居不下。而公司的營業收入卻沒有如預期的那樣顯著增長。
四、發展的瓶頸（2005—2007）
    亞風人開始考慮危機原因。分析后認為是票量不夠的問題。如何增加票量，就成為亞風決策層主要的考慮重點。這時候支付寶物流項目進入了亞風人的視線。
    2000年后，在全球范圍包括中國，電子商務成為經濟界一個大熱點。而中國電子商務中網上交易平臺領頭羊的阿里巴巴公司旗下的支付寶公司將信息流、資金流和物流整合在一起，想打造成為電子商務全能服務商。
    為了解決物流問題，支付寶公司邀請國內各大物流公司加盟。亞風看好支付寶項目，和支付寶達成戰略聯盟，決心將支付寶項目作為亞風再次騰飛的發動機。為了這個戰略性項目，全公司上下動員起來全力為支付寶客戶提供優質服務。
    然而更大的問題就在支付寶項目中產生了。
    和支付寶合作的一年多時間里，亞風上下把大部分的精力放在支付寶項目上。大量提供給原有制造業客戶的服務被讓路于支付寶項目。由此引發了大量制造業客戶流失。同時，支付寶項目客戶分散，營運成本較高，在亞風歷史上首次出現全面虧損。到了2006年底，亞風管理層終于決定停止支付寶項目。
    然而損失已經無可挽回了。2007年亞風第一次出現整體虧損，現金流出現了危機。給亞風更嚴重的打擊是一直參與亞風發展的臺灣合伙人的撤資。由于公司從盈利到虧損,股東之間在經營理念方面出現嚴重分歧,從而導致合作多年的伙伴分開經營，從資金和業務上都給以亞風非常大的打擊!
    然而,在應對這次危機的過程中，亞風的全體員工顯現出空前的團結。由于財務壓力沉重，全體員工加入了這場公司拯救戰役。不少員工不但不領工資，還主動借款給公司。一個老員工甚至向親戚朋友借款10萬元來給公司以解公司之急，令管理層和很多員工為之動容。
    與此同時，一大批供應商，如萬里、龐志、臺空、昌捷、德威等合作伙伴在亞風最艱難的時候給予了支持，允許亞風延期支付1000多萬元的應付款。
    終于在上上下下、內內外外的共同努力下，亞風戰勝了這場前所未有的劫難。
五、艱難轉身（2008-2009）
    屋漏偏逢連夜雨。2007年底開始的國內經濟宏觀調整使得中國制造業深受影響，2008年9月的全球金融危機更加劇了中國制造業的艱難局面。物流業也因此受到了持續的深重打擊。在2008年全球金融危機全面爆發的階段，亞風面臨著又一次嚴峻考驗。
    擺在亞風人面前的形勢更加嚴峻，內外交困之下，亞風人在思考問題所在和解決辦法。
    首先是公司業務何去何從的問題。其次是適應公司發展的經營模式問題。再者就是內部適應管理模式的管理問題。
    為了解決財務問題、人力資源問題和管控問題，亞風人決定轉變經營模式：實行網絡平臺管理模式,保留部分直營網點,大力發展加盟,同時直營網點由負責人與公司合作經營以加盟形式獨立經營與平臺現金結算。經過這一系列調整,公司網點負責人收入增加,積極性明顯提高,公司績效在幾個月就得到明顯改善。
    然而長期直營體制的弊病，并沒有因為部分的內部加盟得到根本緩解。每個月，整個體系近千萬的員工工資和供應商應付款的壓力，都匯集到總部。而直營的各級管理層，仍然習慣性地完全依賴于總部的“奶水”，絲毫沒有生存的壓力。2009年中期開始，一場強力的“斷奶行動”在華南大區拉開序幕，迅速普及到全國各大區：各省區的營運平臺必須在站點預付保證金足額的情況下，才能接收處理各站點送交的貨物。直營站點和加盟站點一視同仁。
    資金的壓力從總部、從營運平臺，一下子轉移到每一個站點身上，促使基層的負責人在客戶應收款、內部財務管理上承擔應付的責任。這是一次困難而必須的斷奶。盡管來自站點的求情、牢騷不斷，這一政策還是得到堅決的執行，幾個月后，成效逐步顯現。
    與此同時，開放對外加盟也在穩步推進，截至2009年底亞風網的直營和加盟站點已經達到200多家。
    2009年，亞風賴以起家的臺灣專線也獲得了長足發展。
    作為曾經的臺灣專線快遞界老大，因多次的人事變動，多年后亞風并未在臺灣的業務獲得很大的發展，反而在發展危機中丟城失地。為了發展臺灣業務，2009年10月亞風重新合資組建“臺灣亞風速遞有限公司”，業務迅速成長。到年底，亞風網點由原來的4~5家，迅速發展到18家，服務品質也迅速提升，再次回到了兩岸速遞物流的領先地位。
六、鷹的重生（2010）
    經過一年的經營模式轉變，在全球金融危機繼續惡化的2009年，亞風總體卻呈現出好轉的勢頭，逆勢飄紅，實現了盈利。
    2010年1月1日，一個盛大的15周年慶典在虎門的五星級龍泉大酒店舉行。參加的員工和嘉賓600多人，歷時5個多小時的節目和員工的積極參與，使公司上下士氣振奮。有參加慶典的同行感嘆：這樣的慶典，只有一個具有深厚文化內涵的企業才能辦得到。
    而此時的亞風董事會已經在考慮未來發展的更長遠規劃。
    2009年12月，亞風董事會決定將一體化管理的業務，拆分為直營管理、網絡平臺、跨省運輸、國際件代理四大板塊，組建以戰略管控、投融資為主要職能的集團總部。同時，為進一步深入開發國內物流腹地的華東，打造一個全國知名的亞風速遞品牌，決定將集團總部、網絡平臺總部搬遷到上海。
    經過十幾年的發展，亞風人積累了豐富的經營管理經驗。在一次次的發展中，一次次的挫折中，亞風已經成長為一個戰略清晰，管理規范，服務穩定優質的公司。而亞風近年來的一系列舉措，也引起了同行乃至行業外投資者的關注，幾家投資公司和同行希望入股亞風�！安患痹�、不折騰，穩健經營。利用2到3年時間把公司真正規范起來，最終尋求企業上市”成為亞風決策層的共識。
    在新一輪發展中，亞風人意氣風發，向著更高更強的目標全力以赴！