“我們有一個體外的‘蓄水池’，使生產成本大為降低，企業的競爭力自然增強……”對于一家客車生產企業，廠區內竟然沒有大量板材堆放的“怪事”，海格客車采購工程師王志清作了這樣的解釋。 
海格客車為蘇州金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司麾下企業，即便金融危機期間市場嚴重萎縮，仍取得了銷量15123臺、銷售額50.3億元的業績，其中客車出口量為1502臺，出口額達8.3億元。 
把某些非核心業務“外包”給服務性物流企業，減少資金、人力、物力等投入，集中精力發展核心業務。這是海格汽車市場危機中取得成功的經驗之一。而這樣的經驗，已為蘇州更多的企業熟知。 
早在2002年，海格客車就和蘇州開元金屬材料有限公司簽署了長期配套供貨協議，由后者為其配套供應客車板材用料，并提供一站式服務：海格客車根據生產計劃下達每天報料單，然后由開元完成備料、運輸等所有過程，24小時之內將板料送達海格客車物流部倉儲驗貨、交接。 
這樣一來，海格客車自己不用準備庫存，能夠節省大量資金。 
1993年成立的蘇州開元，經過近20年的發展，已經積累了深厚的廠商資源，在上游渠道方面，與本鋼、馬鋼、包鋼、武鋼、鞍鋼等國內知名鋼廠建立了長期的合作關系，并保持著良好的口碑和信譽。 
“公司已成為國內外鋼材供應商和用戶之間有益的橋梁，可為企業提供各種‘個性化服務’。”蘇州開元銷售部經理張雷民形象地說。 
以海格客車為例，所謂“個性化服務”，每天客車產量為50～60輛，需板材30～40噸。耗材量大不是問題的全部，板材尺寸要求還非常特殊，每天需要近20種不同尺寸，加工成材要求非常高。 
“如果企業要完成板材的裁剪、加工，那么海格客車就需要專門上一條板材加工生產線。不僅要購買土地，還要購置設備、培訓人員，粗略估計投入資金至少要2000萬元以上。當然，這還不包括板材剪切中大量的耗材浪費。”王志清說。 
蘇州開元的做法是，接到海格客車的合同后，以蘇州工業園區內金龍汽車公司為中心、30公里為半徑，設立板材加工廠。
根據海格客車板材加工尺寸的要求，購置專業加工設備，并聘請海格客車工程師培訓員工，以達到海格客車的要求。而這樣一來，海格客車需要的投入的2000萬元，就轉由蘇州開元投入了，這還不包括為海格客車購進板材所墊付的資金。 
“由于距離近，生產現場反饋的板材質量問題，可以在半天內到達生產現場協調解決。如果直接和鋼廠打交道，肯定沒有這么快的響應。”王志清對開元在30公里內設廠的做法十分贊同。 
開元總經理助理張文軍介紹說，開元提供的服務有三大特色：一是使企業采購周期短；二是售后服務及時；三是減少公司墊資，為企業“量體裁衣”。“這樣不僅增加我們的鋼材銷售，賺得利潤，更重要的是，可以把我們企業的品牌打出去。”張文軍認為這是個雙贏模式。 
在蘇州，隨著制造業企業的需求越來越差異化、個性化，現代物流業早已跳出了早先倉儲、運輸的小圈圈，更多地向“量體裁衣”的加工配送等方面延伸服務。 
常熟通潤是開元物流的另一家客戶，它所需要的板材也不是一般意義上的原材料。開元物流需要根據通潤生產要求，將統一規格的板材進行加工，等配送到通潤時，可以直接上流水線生產。 
“將更多的前道加工工序交給物流公司，對制造企業來說，不僅意味著節約時間，還可大大節約成本。” 蘇州金龍黨委書記謝飛鳴說。在他看來，物流公司的利潤之一在于，當它按照一家企業所需要的特殊規格加工了板材，加工后的剩余物料，也許恰好能夠成為另一家企業的原材料。這樣一來，節約了社會整體資源，也節約了兩家下游企業的生產成本。 
為了進一步擴大服務領域，蘇州開元董事長胡衛林把國內鋼鐵業巨頭之一的包頭鋼鐵（集團）公司引進到了蘇州，兩家合資成立了蘇州包鋼開元物流有限公司。 
“現在很多制造業企業對鋼材等原料的需求很零散，規格很多但總量又很少，直接采購困難很大。對于這種個性化需求，鋼鐵物流公司很容易一并解決。”蘇州包鋼開元物流有限公司總經理黃偉民表示。