工信部早些時候公布的2010年上半年全國造船業三大指標顯示，上半年中國造船完工量、新接訂單量、手持訂單量分別占世界市場份額的41.1%、46.2%和37.7%,繼續保持領先勢頭。對此，來自中國船舶工業行業協會的近期分析指出，上半年的新增訂單一部分來自資本投機性抄底的需要，一部分則是主流船東為攤平金融危機前高位投資成本的需要，但更多的則是來自能源原材料進出口貿易商。因此，協會權威人士認為，大部分訂單并非源自航運市場真正的新增需求，“船舶市場回暖不具備可持續性。”這樣的評價相當于一語驚醒夢中人，讓大家還沒來得及為中國造船業的“小有成就”拍手稱快時，迅速地從這一連串的數字中看出端倪，認清自己。
    廈門船舶重工股份有限公司（以下簡稱廈船）分管信息化的副董事長朱奇峰博士也認為， 中國造船業能夠在訂單中取得優勢僅是產能釋放的數字較量，這個數字背后事實上隱含著中國船舶工業產能過剩的巨大問題，目前中國的造船產能已經達到全球產能的50%，訂單指標超過其它國家也就很好理解了。解決這個問題一方面要依靠行業整合，一方面就是企業內功的持續修煉。而這一過程中，信息化是必不可少的推手。
    安內先行
    2009年上半年廈船實現工業總產值持續增長。面對這樣的成績，深諳船舶工業特點的朱奇峰冷靜地指出，由于從新接訂單到交船往往需要2至3年的時間，因而船舶工業的周期與宏觀經濟周期存在2到3年的滯后期，這也就是為什么在金融危機影響下的前2 年，行業內不少企業的效益和產量仍在上升的原因，但事實上訂單已經受到了巨大影響。面對這樣的形勢，船舶企業應該利用信息化苦練內功。
    朱奇峰介紹，廈船的業務特點是按訂單生產，單件產品價值大，無法試制；實施以分段為中間產品的總裝造船戰略，多工種交叉非流水線作業，外協廠配套多，產品生產周期長；資金進出量大，材料成本占單位產品成本比重大，財務風險高；設備投資多，維護成本高等。這樣龐大而復雜的制造體系，管理起來相當復雜，沒有信息化的支撐會出現很多問題。在廈船的五大發展戰略中，信息化已成為支撐企業發展的重大戰略規劃之一。規劃中2003年至2009年的6年時間內，分三期完成整個信息化工程的實施,投資總額2000萬元。目前，第三期工程（數字化敏捷造船系統）已經通過了廈門科技局驗收。
    在已驗收的工程中，設計、辦公、財務、物資、人力資源、設備、車間等方面的業務和管理全部實現信息化系統管理，廈船的經營管理對信息化的依賴程度已相當高，離開信息系統，大部份員工已不知如何工作，業務與系統的充分融合成為兩化融合的合理表現。朱奇峰說：“在三期工程中主要側重點在于對系統集成整合，目前整合工作已經基本達到要求。”
    據了解，三期工程實施完成之后，廈船的生產效率和工作效率有了明顯的提升。其中，設計工時節省10%以上，設計精度顯著提高，現場返工量減少，對原材料消耗降低2%-3%，從而降低了生產成本。生產周期縮短，船舶下水的完整性由80%提高到95%以上。
    攘外必殺技
    對于現代制造業來說，精密制造成為其競爭的焦點。具體在船舶制造中，設計中光有系統是遠遠不夠的，研發中心人員對造船業的理解，對工廠資源的理解都將成為影響船舶企業發展，影響成品質量的因素。日韓船舶企業之所以能夠在長時間內占據國際船舶市場近80%的訂單，靠的就是其精密技術。在成本優勢已經接近為零的今天，我國的船舶企業想要去與之抗衡，想要攘外，也必須要走這樣一條依靠提高制造技術的途徑。
    目前廈船正在使用國內通用的，全套Tribon船舶設計系統替代了原先使用的來自不同廠家的幾套專業設計軟件，構建了統一平臺全三維的設計環境。各專業設計人員在直觀、統一的設計環境中進行產品設計。朱奇峰介紹，不同的船廠的資源配置都不同，要根據自身情況給出了適合自己的造船管理模型。這就要求系統中能夠將造船方針形成有序可循的制造流程。目前廈船已形成專門的精度室來對造船的核心數據進行匯總分析并反饋給設計部門，以提高設計精度，降低在制造過程中的切割成本。此外，勞動力成本上升已經大大削弱了國內造船企業在國際上的價格優勢，這就需要企業從其他角度去進行平衡。對此，廈船設計的作業課資源管理系統能夠幫助作業管理者清晰地了解車間的資源，逐步實現對部門人員、生產工具、設備及消耗的精細化管理，以確保對成本的有效控制。
    私家路線
    面對三期工程的行將落幕，朱奇峰表示在系統整合實施過程中依然發現了不少設計構想之外的弦外音，這將是廈船當下及未來的攻堅所在。
    首先，要建立產品生命周期管理系統（PLM）。目前國內船廠在這兩方面中并沒有找出成熟度高參照性較強的優秀案例。因此廈船將著手引進國內船廠應用相對較好的PDM系統并結合企業自身特點進行定制開發，將產品設計過程、圖文檔、產品數據等全部管理起來，并為ERP和生產管理系統提供數據源。
    第二，要建立適合船廠的生產計劃管理系統。造船業的生產過程較為復雜，多工種交叉作業，工序間的相互影響及干涉都比較大，且露天作業，受天氣因素影響大，因此要求計劃系統柔性高，便于調整。這點與成熟的生產制造業務管理模式并不相同。其中有不少涉及到經驗的核心數據，需要不斷地從生產中提取反饋再回到系統中。實現從現場調度式管理向計劃指揮式管理轉變。
    第三，要建立提及已久的“管理駕駛艙”，使決策能夠有的放矢。其中平衡記分卡和BI將是實現管理駕駛艙的主要途徑。目前平衡記分卡系統已經開發完成并投入實施。BI系統也已完成了對數據的初步挖掘工作，已開始對公司業務數據進行診斷和分析工作，今年內有望實現對現有數據的智能分析，實現業務管理靈敏度的快速提高。朱奇峰著重指出，這樣做的目的不單單是提高生產效率，還在于能夠實現對市場信息的快速反饋和分析，實現查詢系統的準確靈敏，做出快速報價，為企業贏得先機。