對撼，是力量的沉積與爆發(fā)，更是智慧的凝聚與表達。

　　對撼的終極目的，應該是兵以弭兵、息兵止戈。我們謳歌的是“不爭之爭”的戰(zhàn)略境界，畢竟，經營企業(yè)的終極目標是“可持續(xù)發(fā)展”。

　　誰能將“世界冠軍”的尊崇與殊榮捍守10年?

　　格蘭仕做到了。

　　1998年至今，格蘭仕一直是微波爐領域的全球霸主。而2005年美的微波爐卻曾落得個巨額虧損的尷尬境地。

　　口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、標準戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，好勇斗狠、硝煙彌漫。三星、海爾等著名品牌先后淡出微波爐行業(yè)，而微波爐在中國內地的市場容量連續(xù)5年徘徊在800萬臺上下。10年價格戰(zhàn)洗禮，中國的微波爐已然處于非主流、邊緣化的困境與險地。

　　格蘭仕“一家獨大、孤獨求敗”的局面在2007年發(fā)生逆轉，美的微波爐經過兩年多的努力，國內市場占有率沖至43%，與格蘭仕微波爐的絕對差距僅在4%左右!兩個企業(yè)，壟斷了一個行業(yè)。至今，美的、格蘭仕牢固地占據著國內微波爐市場90%以上的份額。兩者在微波爐領域的競逐，表面一派祥和，內里暗流洶涌。請看本期案例《美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例》

　　管理原聲道

　　美的集團董事長何享健：“面對全新的市場環(huán)境，要全面推進營銷模式改革，要加強營銷資源的協同和整合力度。”

　　格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢：“我們要在合作過程中推動股份化，只要有更好的合作基礎，我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發(fā)展的商業(yè)模式，包括合資、合股。”

　　美的微波爐國內銷售公司總經理張武力：“團隊三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性。現在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏。”

　　點評

　　競合格局

　　張翼

　　無言以對的商戰(zhàn)，彼此斗得兇猛，彼此活得艱辛，彼此笑得勉強。

　　中國家電業(yè)是競爭最充分的行業(yè)。微波爐尤為其中之最，集中度之高、洗牌之徹底、競爭之慘烈、利潤之微薄，無不讓聞者唏噓。通過對微波爐行業(yè)多年的跟蹤調研，本報記者認為，這個行業(yè)面臨的最大問題并不完全是市場規(guī)模總量的趨窄以及價格戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、口水戰(zhàn)的惡性循環(huán)，而是產品結構調整、消費者持續(xù)勸導以及增長質量提升。這才是微波爐行業(yè)的癥結所在。

　　只要增長模式、競爭方式不發(fā)生根本性變化，微波爐行業(yè)必定會進一步向價值貶損、產業(yè)邊緣、消費遺棄的方向傾斜、偏轉。追求市場份額極致化是企業(yè)最基本的發(fā)展權利，無可厚非、無可爭議。但是企業(yè)也要有社會責任，不能只偏面而狹隘地考慮自身的市場占有率最大化，而要學會與價值鏈條上的利益攸關方真正共享、彼此成長。

　　對于市場占有率的過分追逐帶來了對消費者、對市場的誤判與誤見，這些都與企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術密切有關。早些年，微波爐企業(yè)都在用極度出位的方式走極端，自然不可避免地落入陷阱：以遏止對手、消滅對手、強化市場占有為導向，對市場占有率非常關心，但是對消費引導、市場擴容這樣的基本面問題缺乏前瞻性系統(tǒng)思考，沒有立足未來布局當下。

　　對于美的、格蘭仕這對“雙寡頭”來說，必須要將行業(yè)發(fā)展凌駕于彼此恩怨之上的思維高點辯證地看待分歧、推進實踐，回歸原點、審慎思辨，基于消費者滿意和消費者忠誠關系的品牌重塑與提升，是他們的共同考驗。美的苦心向往的是覬覦長久的“市場王者”之位，格蘭仕實踐的則是品牌升級和保持競爭優(yōu)勢的新路徑，但是，我們不得不說，消費者價值管理比企業(yè)自身的行業(yè)地位更有意義。