家樂福物流向右走向左走

    快速擴張助家樂福在中國創(chuàng)造了奇跡，但同時也埋下了積怨糾葛的種子。這家法國零售業(yè)巨頭眼下正站在一個危險的十字路口……

    在上海徐匯區(qū)的家樂福（Carrefour）古北店，生意看上去依然那么火爆，每隔一小時發(fā)出的免費班車上載滿乘客，來晚了的私家車常常找不到停車位，香氣不時從食品現(xiàn)場加工柜臺傳來，在店里的每一個付款通道都至少有十人的長隊——在這個被公司內(nèi)部評為亞洲樣板的門店里，總是一副“現(xiàn)代集市”的熱鬧場景。

    然而同在上海的家樂福中國總部辦公室里卻是另外一番景象，一位剛剛從這里辭職的中層員工說，從十月中旬開始，總部的氣氛就變得怪怪的，很多人神情開始緊張，雖然新的開店計劃一直都在實施，偶爾也振奮了人心，但是“不少人都對公司的發(fā)展前途表示了懷疑，雖然他們嘴上沒有說”。

    讓管理層心里忐忑不安的是商務(wù)部下發(fā)的一份關(guān)于《外商投資商業(yè)企業(yè)管理暫行辦法》的征求意見稿。

    在這份草案中，商務(wù)部將對活躍在商業(yè)領(lǐng)域的外商企業(yè)進行分級：沒有違規(guī)的投資者將被列入A級；曾有違規(guī)行為，但是現(xiàn)在已經(jīng)得到規(guī)范的列為B級；仍有違規(guī)，但還未規(guī)范的將被列為C級。而不同級別的投資者將有不同的管理辦法，其中，列入B級管理的外商投資者，其違規(guī)行為受到國家有關(guān)部門規(guī)范后一年內(nèi)，不得申請投資設(shè)立外商投資商業(yè)企業(yè)，包括不能申請開設(shè)新的店鋪；待其違規(guī)企業(yè)的整改全部通過國家有關(guān)部門的批準(zhǔn)后，其申請設(shè)立新企業(yè)的同時，需向商務(wù)部提供有關(guān)部門的批準(zhǔn)文件。

    新法規(guī)很可能搶在2004年12月11日——中國承諾結(jié)束零售業(yè)過渡期，向外資全面開放的日子之前頒行。業(yè)內(nèi)人士透露，如果不出意外的話，家樂福將被列為B級管理，必須嚴(yán)格依據(jù)法規(guī)行事。然而同樣可以看到這份草案的沃爾瑪、麥德龍等跨國公司，卻不用擔(dān)心自己被列入“黑名單”。一個可以佐證的例子是，一年前，記者采訪當(dāng)時零售業(yè)主管部門國家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場局局長、現(xiàn)在商務(wù)部部長助理的黃海時，他就曾明確表示，家樂福在內(nèi)地的違規(guī)擴張已經(jīng)引起了有關(guān)部門的嚴(yán)重不滿，相比之下，沃爾瑪和麥德龍卻沒有受到指責(zé)。

    看看他們各自在中國的成績，就不難理解這份即將出臺的法規(guī)可能對家樂福造成多大的影響，據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，家樂福中國去年的銷售額為120億元人民幣，在當(dāng)年中國零售業(yè)百強中名列第4，僅次于華聯(lián)、聯(lián)華等本地的零售集團。在外資零售企業(yè)中排名第一，且率先實現(xiàn)盈利。而沃爾瑪和麥德龍分別為60億和53億。家樂福的“旗艦”——大賣場店數(shù)已經(jīng)超過了40家，沃爾瑪僅為24家。

    “如果一年內(nèi)家樂福不能開店，沃爾瑪很快就會趕上，在今后的幾年，家樂福會面臨真正的威脅，而對手們的被動局面將會改變”，羅蘭貝格管理咨詢公司的零售業(yè)分析師陳峰說。

    眾矢之的

    恐怕沒有多少人比家樂福中國區(qū)總裁施榮樂（G.L.Shereau）更盼望2003年能夠早點結(jié)束。在經(jīng)歷了一連串的是非之后，眼下該公司與供應(yīng)商、消費者、媒體乃至政府主管部門的關(guān)系都處于在華8年來的最低點。

    曾在沃爾瑪深圳總部供職，現(xiàn)任萬方港佳商貿(mào)有限公司采購總監(jiān)的何蕭至今仍對1995年家樂福在中國的第一家店（北京國展店）開業(yè)時的火爆情形記憶猶新，“印象最深刻的就是不知道一下從哪里冒出這么多人來”，他回憶說，“而且很多業(yè)內(nèi)的人來參觀，他們都記住了藍白相間的標(biāo)志，以及‘開心購物家樂福’的口號”。

    家樂福以這種讓人耳目一新的“大賣場”（Hypermarket）業(yè)態(tài)在國內(nèi)迅速走紅，其“低售價”到“大量銷售”到“采購價格低”再到“低管理成本”返回“低售價”的循環(huán)操作模式更是立刻被零售業(yè)界奉為“圣經(jīng)”。

    但今非昔比，上海炒貨行業(yè)協(xié)會秘書長陳恩國現(xiàn)在更傾向于用“霸道”一詞來形容他對家樂福的看法。而所謂的“家樂福”模式（典型的從上游供應(yīng)商尋求利潤的方式）在經(jīng)濟學(xué)家郎咸平眼中已經(jīng)成了一個負面詞匯。

    連鎖反應(yīng)的肇端竟是毫不起眼的瓜子。6月，由于旗下企業(yè)忍受不了家樂福近20種附加費用，上海炒貨協(xié)會提出和家樂福進行談判的要求，在等待了兩個星期無人理睬的情況下，炒貨協(xié)會宣布旗下企業(yè)的產(chǎn)品全部撤出家樂福。第一次正式談判，家樂福的代表拿出了一份刊登著相關(guān)消息的報紙說，“其實我們的談判已經(jīng)結(jié)束，當(dāng)你們向記者披露談判的事（進場費）時。”媒體幾乎一邊倒地同情起“弱小一方”，畢竟它們提供了兩個令人震驚的數(shù)字：“銷售收入的50%用以支付家樂福各種名目的費用”、“整個行業(yè)因為這些費用導(dǎo)致20%的普遍性虧損”。

    家樂福和供應(yīng)商們的緊張氣氛迅速升級。7月中旬，中國造紙業(yè)協(xié)會所屬40家廠商聚集上海，召開“進場費問題研討會暨聲援上海炒貨行業(yè)協(xié)會會議”。在廣州，《南方都市報》用連續(xù)一周的深度報道挖出了新的內(nèi)幕：供應(yīng)商在進場費之外，還要憑空繳納相關(guān)進場費產(chǎn)生的增值稅。而家樂福開具的卻是普通發(fā)票。但家樂福的高層始終無人就這些事對外界做出解釋。公關(guān)部門的搪塞之詞是“國際慣例”。

    長期處在家樂福高壓之下的本土零售商們開始頻頻露面，向政府遞交報告，指控“某些跨國零售企業(yè)”違規(guī)擴張，用向中國供貨商收取名目繁多的進場費等不正當(dāng)傾銷手段競爭，依靠拖欠貨款，玩“零成本”開店的花招，涉嫌壟斷。

    家樂福的麻煩看起來沒完沒了。9月“假茅臺”事件爆發(fā)，杭州和上海兩地家樂福先后被工商部門查出近600瓶假冒茅臺酒。而茅臺方面指稱前年就發(fā)生過家樂福銷售萬余瓶假茅臺這樣的嚴(yán)重事件。此時，家樂福的全球總裁貝鶴能正在中國訪問。9月26日，家樂福上海武寧店公開出售中國法律禁售的來自病蟲害疫區(qū)國家的“洋禁果”，被上海出入境檢驗檢疫局執(zhí)法大隊當(dāng)場查獲。緊接著，媒體又迅速把北京家樂福銷售過期食品和劣質(zhì)電器的事情曝光。不久，家樂福原公關(guān)經(jīng)理辭職。

    “對一家全球排名第二的零售巨頭來說，一再出現(xiàn)這樣的事決不應(yīng)該，只能說明它在中國某些管理環(huán)節(jié)出了問題”，曾在家樂福中國總部供職，現(xiàn)在麥德龍采購部門的一個管理人員評價說。

    擴張后遺癥

    家樂福的違規(guī)擴張早已是公開的秘密。業(yè)界傳言，每隔一段時間，沃爾瑪都會向上投訴家樂福。2000年11月和2001年8月，國務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對家樂福快速擴張的做法緊急叫停。家樂福不得不放棄了開設(shè)十家店的計劃；2002年，國務(wù)院勒令家樂福進行全面整改，將其在華的27家店35％的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。

    不管怎樣，到2003年，家樂福已經(jīng)基本完成了在重點地區(qū)的布局，主要集中在華北、華東、華中等地的中心城市，即便在號稱“沃爾瑪大本營”的華南地區(qū)，家樂福也在深圳擁有兩家分店，廣州、東莞、珠海各一家店。另外，家樂福的發(fā)言人也透露，家樂福的公司組織已經(jīng)組建完畢，共有4個大區(qū)，5個培訓(xùn)中心。看起來，家樂福并不打算暫緩擴張的步伐。它計劃每年至少再開10家大賣場，并在2005年把迪亞折扣店發(fā)展到300家。

    但正如這個品牌的法文寓意“十字路口”所示，家樂福中國正處在一個危險的抉擇關(guān)口。總裁施榮樂曾經(jīng)總結(jié)了構(gòu)成目前優(yōu)勢地位的關(guān)鍵要素：有優(yōu)秀的合作伙伴、最好的地段和本土化。然而，“實際上在家樂福體系里面，除了幾個有代表性的大店以外，其他的店都存在各種缺陷”，羅蘭貝格的顧問陳峰說。

    事實也的確如此，家樂福在西南的合資伙伴是“ST昆百大”，據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱當(dāng)?shù)卣�府主要的考慮是希望家樂福能幫這個A股市場上瀕臨下市的公司一把，待盈利后為其輸血。但風(fēng)險是，如果更多的超市進入云南，家樂福的盈利空間變小，很有可能反而成為家樂福的拖累。

    在北京動物園附近的方園店，則不見得是最好的地段，盡管這里路段繁華，而且客流量大，但是游客比重比較多，每天20萬人次實際購物的不多，“而且動物園地段很貴，對家樂福低成本運作的模式來說是不利的因素”，萬方港佳商貿(mào)有限公司采購總監(jiān)何蕭指出。

    而且家樂福中國公司必須獨立消化全部開店成本，由于每個大賣場至少需要1000萬－6000萬的投資，這意味著供應(yīng)商們?nèi)匀徊坏貌蝗淌苣陱?fù)一年水漲船高的附加費用，和3個月以上的回款期，雙方的矛盾反而可能會進一步激化。

    更大的挑戰(zhàn)來自于家樂福的“分散式管理”。“它的單店像堡壘一樣，店長擁有很大的權(quán)力，包括人事和投資等。慢慢店面增加后變成了區(qū)域負責(zé)制，四個大區(qū)都有負責(zé)采購的部門，但是店長仍有權(quán)力負責(zé)部分當(dāng)?shù)靥厣�產(chǎn)品的采購”。一位家樂福主要供應(yīng)商的銷售經(jīng)理形容。

    盡管家樂福也曾試圖把財務(wù)和采購都統(tǒng)一集中到上海總部。但因為競爭對手的反應(yīng)加快，總部不得不再次下放權(quán)力到各店手中。分散的管理直接導(dǎo)致了內(nèi)部信息不暢。例如從9月9日，杭州家樂福157瓶茅臺被查，到上海工商部門12日突擊檢查上海家樂福6家店鋪，上海家樂福總部系統(tǒng)內(nèi)部本來有足夠的時間進行“自查自糾”，也就是把假酒拿下貨架，甚至清除出倉庫。而它卻毫無反應(yīng)。

    一個大賣場中可能有超過35000種商品，貨品來源成了重要問題。“每一個商品可以掌控的人都很多，我們是一個采購會和供應(yīng)商的全程打交道，從供貨、出樣到在賣場的擺放，甚至退貨，但是家樂福的采購只負責(zé)談判，他們的人跳到我這里，只會談判，不會整個流程，甚至最后的價格變動也不知道，從這點來說，應(yīng)該一個人做的事，被很多人做了，所以漏洞很大。比如某種品類走得不好，銷售主管會要求增加促銷員，而供應(yīng)商則可以通過促銷員和銷售主管聯(lián)系上，這樣就會產(chǎn)生貓膩”，那位離開家樂福，現(xiàn)在在麥德龍供職的管理人員說。被曝光的假酒和劣質(zhì)電器都并非來自家樂福的區(qū)域配送中心。

    在《南方都市報》的系列報道中，不少供應(yīng)商反應(yīng)家樂福隱性費用多、中間損耗大。隱性費用指的是家樂福員工要求的不在合同內(nèi)的費用，中間損耗是因為家樂福的內(nèi)部管理混亂造成的貨品遺失等等。比如一位食品供應(yīng)商陳先生就屢次碰到家樂福員工頻頻無故索要贊助費，曾經(jīng)有一位珠海家樂福員工索要贊助費2000元，因為家樂福方面給不出合理理由陳先生拒絕了。后來陳一直捏著一把汗，因為當(dāng)陳拒絕的時候這位員工說他是可以在貨款上做手腳的。

    家樂福還面臨著本地人才大量流失。內(nèi)部人士透露，在公司內(nèi)部占據(jù)高層位置的以法國人為主，其次是臺灣人，而且在各地的店長大部分是法國人，“中國人不會超過五個”，那位大供應(yīng)商的銷售經(jīng)理稱。

    “他們中層以下的工資不是很高，一個店里負責(zé)品類采購的處長工資可能是一萬左右，在行業(yè)內(nèi)這個收入是偏低的，因為他們的工作強度也很大，一周是六天工作制，晚上是七點下班，經(jīng)常為了趕一次活動加班，而且要面對十幾個供應(yīng)商，對他們的情況都要有了解。和工作強度比，這個收入是有點低的。“那位供應(yīng)商的銷售經(jīng)理稱。

    由于待遇低，大量的中方資深人員被對手甚至合作伙伴挖走。據(jù)說在家樂福的合作伙伴聯(lián)華超市當(dāng)中，一半以上的中高層來自于家樂福。

    誰會笑到最后

    至少目前，家樂福仍然在國內(nèi)保持著一定的領(lǐng)先地位。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會對全國100家商場的調(diào)查統(tǒng)計顯示，受SARS影響，五一期間銷售額普遍比去年同期下降35.66%。而值得關(guān)注的是家樂福中國市場在第二季度的非典爆發(fā)時期還獲得了2.7%的增長，并且于6月份新建3家門店。

    2002年家樂福年報顯示，中國業(yè)務(wù)的息稅前收益率4.3%，達到了4400萬歐元（開業(yè)成本＋總部成本計算后）。家樂福（中國）副總裁陳耀東曾在私下稱，僅僅家樂福上海公司的銷售利潤就已經(jīng)高過了中國連鎖超市百強之一——上海聯(lián)華超市公司全部的利潤。

    但現(xiàn)在，家樂福已經(jīng)到了反思其戰(zhàn)略的時候。進場費模式在家樂福收入體系中占據(jù)了重要的位置——據(jù)稱占到了整體收入的三分之一以上，也是家樂福控制供應(yīng)商最主要的手段，但是這在全球零售業(yè)中已經(jīng)被證明更適合新興市場而不適應(yīng)發(fā)達國家，有資料顯示，家樂福1998年進入美國后，曾經(jīng)失敗退出，原因是成熟市場里面，生產(chǎn)商可以直接和零售商接觸，家樂福試圖向廠家收費，但顯然未能如愿。

    雖然國內(nèi)很多廠家仍然要通過供應(yīng)商來供貨，“但強勢品牌正在形成，比如家電產(chǎn)業(yè)的廠商”，陳峰說，“日后這些品牌完全成熟后，完全可以直接和家樂福談判，拋棄進場費的模式”。比如空調(diào)廠商春蘭就曾經(jīng)對家樂福低價傾銷其產(chǎn)品進行罰款。

    讓家樂福領(lǐng)先對手的最重要的擴張優(yōu)勢很有可能在新法規(guī)頒布后蕩然無存，而后勁能力的不足，也極容易在其暫時停歇后成為被競爭對手超過的因素之一。現(xiàn)在國內(nèi)崛起的對手和新興的跨國公司已經(jīng)越來越威脅到家樂福領(lǐng)先的地位，而且“這些國內(nèi)的超市在很多管理上已經(jīng)逼近家樂福”，陳峰說。他剛剛完成了一份超市缺貨管理的報告，其中聯(lián)華的缺貨率已經(jīng)控制在10%以下，家樂福在全球的缺貨率則在6%－8%之間。從長遠來看，沒有那個大國的零售業(yè)是被外國公司把持的，這正是聯(lián)華超市董事長王宗南的觀點。

    “沃爾瑪比較守規(guī)矩，穩(wěn)扎穩(wěn)打，要取得政府的好感，會厚集薄發(fā)；家樂福的優(yōu)勢是對商品的選擇，對店面的營造在中國都有發(fā)揮，剛進來時中國人都沒有見過這種新鮮玩意。但是當(dāng)沃爾瑪和家樂福的店一樣多，消費者也不再眼花繚亂的時候，那個時候沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢才會慢慢體現(xiàn)出來。現(xiàn)在是一個此消彼長的過程。”那位供應(yīng)商的銷售經(jīng)理直言。