一、比亞迪簡(jiǎn)介

　　比亞迪股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“比亞迪”)創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。目前，比亞迪在全國(guó)范圍內(nèi)，已在廣東、北京、陜西、上海等地共建有九大生產(chǎn)基地，總面積將近700萬平方米，并在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)、印度、臺(tái)灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超過13萬人。

　　二、供應(yīng)鏈面臨的問題

　　今天，我將站在一個(gè)用戶的角度分享我對(duì)供應(yīng)鏈管理的體會(huì)。首先自我介紹一下，我做過工廠管理、項(xiàng)目規(guī)劃，同時(shí)也做過供應(yīng)鏈管理，可以說從供應(yīng)鏈、采購(gòu)到信息化都經(jīng)歷過。我認(rèn)為一個(gè)供應(yīng)鏈的好壞與該組織的架構(gòu)存在關(guān)系，所以先從比亞迪的組織架構(gòu)和供應(yīng)鏈面臨的問題入手跟大家分享。

　　目前，比亞迪供需雙方溝通不暢。比亞迪有20多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)工廠下面有自己的采購(gòu)人員，所以組織架構(gòu)比較大，供應(yīng)商溝通方面不是很順暢。

　　其次會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)庫(kù)存很高卻還在拼命地買東西，不知道現(xiàn)在的庫(kù)存量。而且很多物料有時(shí)效性，比如以前買的一個(gè)部件，當(dāng)時(shí)4美金一個(gè)，放在倉(cāng)庫(kù)里不知道，沒有用，半年以后就變成7美金了，再過兩個(gè)月5美金，再過兩個(gè)月沒有人要了。

　　物料短缺，疲于追料。有時(shí)候訂單真的很緊急，零部件供應(yīng)卻跟不上。

　　供應(yīng)商選擇隨意。起初供應(yīng)商隨便找，不管誠(chéng)信、生產(chǎn)能力和品質(zhì)管理能力，先抓到一個(gè)再說，但是之后的成本就高了。

　　內(nèi)部需求無法及時(shí)體現(xiàn)。供應(yīng)部門對(duì)生產(chǎn)部門的供需需求不知道，比如，生產(chǎn)部門要求供應(yīng)部門必須兩天之內(nèi)交貨，這個(gè)時(shí)候就是打死也買不到，就只能靠采購(gòu)人員自己想辦法解決了。

　　采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào)。有的時(shí)候市場(chǎng)在變，訂單也在變，變的時(shí)候要通知供應(yīng)商供貨，否則會(huì)造成生產(chǎn)和采購(gòu)之間的不協(xié)調(diào)。

　　招標(biāo)公平、公正、公開。比如有了解的供應(yīng)商或者經(jīng)常有聯(lián)系的供應(yīng)商，招標(biāo)的時(shí)候就會(huì)把他們叫過來，表面很公平，但是卻沒有把最好的供應(yīng)商拉到招標(biāo)范圍內(nèi)。

　　采購(gòu)價(jià)格高昂。采購(gòu)部門要判斷什么是最便宜，什么是最好的。有人經(jīng)常說買這個(gè)東西價(jià)格高，但實(shí)際上價(jià)格高低有很多因素。為什么那里10元一個(gè)，這里就是13元?那是因?yàn)榱可龠�要送貨上門，供應(yīng)商是要收取運(yùn)費(fèi)的。

　　三、供應(yīng)鏈治理

　　在供應(yīng)鏈治理之前，首先組織架構(gòu)需要很明確，業(yè)務(wù)流程必須梳理清楚，最后才是信息系統(tǒng)的建設(shè)。

　　現(xiàn)在比亞迪成立了采購(gòu)委員會(huì)，作為公司采購(gòu)管理最高機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定公司采購(gòu)指導(dǎo)方針;秘書部，負(fù)責(zé)方針及戰(zhàn)略的傳達(dá)及跟進(jìn);采購(gòu)處，用來制定策略、制度、流程;監(jiān)督、協(xié)調(diào)、管理，支持各事業(yè)部和分廠采購(gòu)活動(dòng);監(jiān)督部，監(jiān)督整個(gè)公司采購(gòu)活動(dòng)，保證其符合公司規(guī)定;各事業(yè)部采購(gòu)處，則根據(jù)采購(gòu)處制定的策略、制度負(fù)責(zé)本事業(yè)部采購(gòu)工作。

　　采購(gòu)要做到物料標(biāo)準(zhǔn)化，做不到整個(gè)采購(gòu)系統(tǒng)就是亂套的。例如手機(jī)就有很多的說法：以前叫大哥大，現(xiàn)在叫移動(dòng)電話或者手機(jī)。同樣的東西可以有三個(gè)不同的名字，但是系統(tǒng)是死的，它會(huì)認(rèn)為這是三個(gè)不同的物料，所以要做物料標(biāo)準(zhǔn)化的定義。比亞迪將物料分成十四大類，根據(jù)物料的屬性參數(shù)及分類規(guī)范物料描述。

　　采購(gòu)有三點(diǎn)比較重要：

　　第一個(gè)是采購(gòu)策略。不能只講究品質(zhì)不講價(jià)格，最需要的往往是最適合的，不要買最貴的也不要買最好的，例如，最好的汽車是奔馳、寶馬，但它們的銷量未必最好。

　　其次是供應(yīng)商的管理。誠(chéng)信怎么考核?雖然不是量化的東西，但實(shí)際上誠(chéng)信很重要，可以從品質(zhì)、交期、價(jià)格這幾個(gè)方面考量。

　　第三個(gè)是采購(gòu)流程。采購(gòu)流程每個(gè)公司基本上是一樣的，下達(dá)訂單、訂單確認(rèn)、交貨、入庫(kù)、對(duì)帳發(fā)票和財(cái)務(wù)結(jié)算。

　　

 

　　圖1 比亞迪供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程框架

　　比亞迪供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)搭建最終的目標(biāo)就是提高供應(yīng)鏈效率，全過程管理可視和可控，體系、流程、標(biāo)準(zhǔn)化，最終降低供應(yīng)鏈的成本。

　　

 

　　圖2 比亞迪五大采購(gòu)模塊

　　四、效益分析

　　效益分析主要是針對(duì)VMI的。每個(gè)公司不一樣，可能周轉(zhuǎn)的天數(shù)也不一樣。就某事業(yè)部的VMI實(shí)施效果來看，2010年開始實(shí)施，到2011年實(shí)施一年后，原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)減少13.5天，VMI上線資金占總采購(gòu)金額比例達(dá)21% 。圖3是部分事業(yè)部的實(shí)施效果。

　　

 

　　圖3　部分事業(yè)部的VMI實(shí)施效果

　　五、之前當(dāng)供應(yīng)商管理、客戶管理、PLM等所有的系統(tǒng)都是IT整體規(guī)劃圍繞ERP運(yùn)行的時(shí)候，如果要和供應(yīng)商或者客戶有一些協(xié)同的話，就只能是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的。因此目前準(zhǔn)備做一個(gè)公共的信息技術(shù)平臺(tái)，方便與供應(yīng)商數(shù)據(jù)對(duì)接，做好協(xié)同。而目前最重要的是企業(yè)門戶+決策，以及智能化，使管理者可以通過手機(jī)終端定制產(chǎn)能進(jìn)展，顯示物料情況等。

　　

 

　　圖4 比亞迪決策信息看板