百盛完成了第二期項目工程，全面實現了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對帳、經營數據分析、查詢等協同商務工作。百盛也開始了將各門店聯網進行管理。然而，在單店運行時不曾碰到的問題在向各網點推廣時出現了，“百盛模式”開始接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗。

　　商品編碼的不統一應該算是流通領域信息化的瓶頸問題。一般來說，不同的商家由于各自業務統計和分析的需要會對自己所經營的商品制定一定的分類標準和編碼規則，即使同一連鎖集團內，各門店所經營的商品種類，商品編碼，價格等等各種屬性也可能各不相同。

　　從信息系統的角度來看，則相當于各系統的接口標準不一致，此系統的信息在彼系統看來，只是一堆毫無意義的亂碼，反之亦然。因此，系統之間要實現信息共享，必須按照一定的標準將信息進行轉換，也就是異構系統之間的“翻譯”，否則，系統之間的信息共享將成為一句空談。

　　百盛中國總部主管信息系統的副總經理擔任這個公司的CEO接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗，富基公司派出COO，這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負責推廣、運營百盛中國20多個店SCM系統。

　　合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費(約2000元/年);另外，合資公司為各門店提供服務器以及技術支持，各門店向合資公司交納一定的費用(相當于另一種意義上的會員費)。據了解，富基目前已經以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業共建了合資公司。

　　對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數據是極具誘惑力的：它們明確表示下家何時需要進什么樣的貨了，生產和銷售策略是否該調整了等等。該系統對于提高供貨商對百盛的響應速度乃至市場應變能力極為有利。而供貨商響應速度的提高意味著百盛的庫存優化，物流及資金流運轉更為通暢。 對于處于供應鏈弱勢一端的供貨商來說，SCM系統的在線結算模塊非常受歡迎。

　　百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統互相不能識別對方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡單采用以單個門店為中心的電子商務平臺策略。

　　也就是說，各門店之間的系統依然相互孤立接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗，從供貨商的角度來看，一個門店就是它的一個下游零售商。這種狀況對于供貨商來說，有兩個別扭之處：第一，操作上的不便。

　　供貨商每次只能以一個帳號登錄一個門店的平臺來進行操作，如果他要看別的門店的數據，他必須退出這個帳號，換一個身份登錄。而如果這個供貨商想要對兩個分店的數據作一些對比分析，他只能費腦力來計算或是憑借其他的手段。第二，收費模式上的別扭。

　　既然門店對他來說是獨立的“零售商”，每個門店都為他開設了相互獨立的帳號，那么如果他與百盛的多少家門店有交易，對于百盛而言他就是多少個會員，會員費自然要乘上那個倍數。

　　不及時結款、占壓廠商資金是國內零售企業中較為普遍的情況。接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗傳統的手工結算帳目繁多，工作量大，也容易出現疏漏占。

　　而在線對帳和結算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入;而更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關系，打造優質供應鏈。

　　未來流通行業的競爭將是供應鏈的競爭。在百盛把動聽得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商陸陸續續登上了這個簡單的電子商務平臺，成了會員。

　　值得一提的是，百盛在SCM的項目中與富基的合作方式頗具獨創性也頗具爭議接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗。在這個項目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶的關系，而是雙方各投入50萬元人民幣組建了一個名為富基盛佳電子商務有限責任公司的合資企業，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。

　　合資公司的形式使富基承擔了項目一半的風險接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗，富基此舉使自己在殘酷的市場競爭中贏得了一定的市場份額，但同時也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風險。 考驗 北京百盛的成功模式被迅速復制到百盛集團的其他門店。