2011年9月29日,美邦服飾發布公告稱,由于電子商務在諸如物流配送、營銷資源和信息系統等方面的資源配置所需投資非常巨大,前期財務風險不可控,盈利難以保障,決定停止進行電子商務業務平臺—“邦購網”的運營,原先的網購平臺將交由控股公司華服投資打理。

　　剝離“邦購網”,對于上市公司美邦服飾具有戰略性保護作用。電商業務需自建物流,是燒錢業務,美邦公告稱投入電商的相關費約合6000多萬元,這與動輒百億計劃出手的京東商城相比,只是杯水車薪。從我國服裝網購規模和增長率來看，2011年?2012年必將面臨一個調整期,美邦在這個調整期如果冒然投入短期不可回報的物流配送、營銷資源和信息系統等,勢必會拖垮整個上市公司的財務表現。

　　但這與一年前的邦購夢想相去甚遠。美邦曾宣稱,自去年12月18日上線以來,邦購網最高單日銷售額曾突破100萬元,每一筆訂單的反應速度,也從原來的2至3天縮短到2至3分鐘。董事長周成建對此非常滿意,并大膽預測到2020年電子商務做到1000億元,實現美邦服飾業務的垂直整合。

　　理想很豐滿,現實很骨感。2011上半年美邦業績勁增逾8倍,電商業務貢獻利潤的具體情況卻只字未提。按照美邦百億規模看,電商帶來的利潤也許只是零頭。

　　巨大的反差,對美邦的電商運營能力提出疑問,剝離邦購網,僅僅是成本問題么?

　　供應鏈傳統優勢能否復制

　　邦購網的物流主要依托于美邦傳統渠道的物流運營。內部人士透露,2011年上半年,美邦曾經嘗試利用美邦的物流配送點支撐某區域的電子商務物流運營,由于運營模式差異、物流資源支撐不到位,險些讓該物流運營平臺癱瘓。這一試點也許給美邦董事長周成建敲響了警鐘:電子商務與傳統零售的供應鏈管理存在著巨大差異。

　　在傳統服裝行業,美特斯邦威是第一家把供應鏈管理提到戰略高度的企業。美特斯邦威公司成立于1995年,一開始奉行“虛擬經營”的品牌商模式,只做品牌和設計這樣的核心環節,其他非核心環節外包,這樣的輕資產模式要求美邦迅速提升對供應鏈的管理能力。

　　事實上,周成建很早就意識到供應鏈的重要性,從1996年至今,美邦持續不斷投資IT系統,公司IT系統進行了3次重大的升級和變化:1996年打通了單店經銷系統;2000年對包括軟件、加盟商、生產制造商等在內的供應鏈上所有的信息進行端到端的信息整合;最近的一次是2009年,美邦又啟動了第三代信息化數據平臺的建設。根據2011年上半年財報,上市募集資金中將有2億元投資于信息系統的改造升級,截止2011年4月1日,實際投資1.5億元。

　　由于美邦整合、打通了整個供應鏈上的各方,包括供應商、品牌商、加盟商和門店,實現了一體化的管理。供應鏈管理效率的提高,使得美邦的貨品流轉率,從最初的80多天,降低為10?15天。在周成建的心目中,美邦離ZARA、H&M這樣的優秀快時尚品牌越來越近。

　　但美邦在傳統服裝供應鏈上的優秀管理經驗,能否轉化為電子商務的運營能力?

　　周成建敏銳捕捉到了傳統供應鏈與電子商務供應鏈的不同,“美邦原來供應鏈的原點是在設計中心,企劃中心。真正高效的供應鏈,應該是以門店為原點,以消費者為原點,兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批發商為主的供應鏈管理,不是以零售商為主的供應鏈管理,現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的�！�

　　兩者之間的差異,歸根結底是從B2B跨越到B2C的進化,服裝業的B2C的出發點是用戶體驗,這是個難點。雅戈爾董事長李如成不看好時裝產品電商化的原因亦在于此,他認為:1.時裝的產品體驗涉及到的主觀因素非常多,例如面料、質感,及上身實際效果等,在電子商務平臺上發展難度比較大;2.消費方式的差異:時裝類電子商務在中國尚處于起步階段,西方國家的人個人時間比較緊張,喜歡用簡單的方式來解決問題,但中國人更多還是喜歡帶著家人逛商場。所以,時裝類電子商務市場在中國還需要一個比較長的培育過程。

　　可見傳統產業,特別是傳統服裝產業涉入電子商務,一定是荊棘滿地、困難重重。迄今為止,中國還沒有傳統服裝品牌的電商業務獲得成功。

　　痛在“最后一公里”

　　美邦的電子商務是三條渠道:邦購、拍拍和淘寶,2011年1月份,邦購的銷售額超過淘寶,內部人士透露,3個月內邦購網的客戶發展到60萬,并且40%的顧客有兩次以上的購買行為。線上用戶數量增多,三大服務問題逐漸凸顯:一是邦購的訂單處理反應遲滯的問題漸漸浮現,消費者反映,在邦購網上有時查詢不到訂單;二是到貨時間較長,有的訂單到貨時間長達一周以上;三是貨品錯配的現象時有發生。

　　這些問題均出現在用戶體驗的環節,說明美邦雖然坐擁傳統渠道優勢,周成建也在努力向電商模式轉型,但其供應鏈管理體系,與真正的電商相比還存在許多差異:

　　1.市場需求預測差異。面向互聯網群體與面向門店的消費群體受眾面不同,應該應用基于服裝電子商務模式的市場預測。

　　以凡客誠品為例,所有產品的品類和數量都是根據用戶需求而來的。生產和庫存等環節的預測均從真實的需求分析中來。曾經讓美邦引以為傲的“多品種、小批量、高質量、快交貨”的方式,在電子商務精確到個位數的需求分析面前,難免顯得粗糙。

　　2.訂單差異。電商的訂單主要是以面對單個的消費者為主,而傳統渠道的訂單,則是以單位店面的需求計劃為主,這要求訂單處理能力倍增,而且差錯率也將隨之遞增。

　　3.配送能力嚴重缺陷。美邦原有渠道配送資源能夠配送到門店和大區。做電商后,對原有物流配送網絡進行升級,形成了以沈陽、上海、溫州、廣州、西安、成都、天津七大配送中心為樞紐,以各銷售子公司倉庫為節點的完善的物流配送體系。但美邦的致命缺陷是市內配送用的是第三方外包物流,自己的物流體系不支持宅配。

　　4.快速響應。在中國電子商務競爭環節中,唯“快”不破,網上下單到客戶收貨,京東、當當這樣的企業能夠滿足“211”、次日達等快速響應模式,由于沒有市區物流配送,邦購網一時滿足不了消費者的需求。

　　5.售后問題。服裝必須面臨試穿、退貨、換貨等售后服務體系,這也是凡客誠品賦予旗下如風達特殊的、外人不可替代的職能,邦購網要真正實現配送對于售后的支持,才能有成功的未來,行業內的人士都知道,這需要建立龐大的“自控”的配送體系。

　　6.業務流程差異。按照美邦原有的信息化升級目標,美邦現在的供應鏈體系同時滿足傳統渠道和邦購網,而事實上,電商和傳統渠道的巨大差異導致必須建立兩套業務流程和體系。

　　7.傷不起的成本。一切管理的終點都要回歸到財務層面,2011年美邦第一季財報顯示,管理費用較去年同期增加81%,主要是邦購事業部所帶來的管理人員增加以及本年度薪資有一定幅度上漲;而IT、物流等方面尚需大筆投資,另一個燒錢的黑洞是推廣費用,有推廣才有流量和購買量,但有內部人士透露,2011年第一季度,原則上邦購的推廣費用就開始青黃不接,原邦購副總裁閔捷5月份宣布辭職,從側面證實了這則消息。

　　從上述分析可見,美邦涉水電子商務真正是困在物流,痛在供應鏈,大部分問題集中在離顧客家門口最近的“最后一公里”。

　　整合傳統供應鏈的秘密

　　要真正對供應鏈進行有效改革,對于美邦來說,關鍵是物流的整合,也許美邦的出發點是想實現線上、線下物流資源的整合,但是以上分析說明,簡單疊加式的整合產生的價值確實微不足道。

　　對比分析傳統渠道與電子商務的模式,可以看出,美邦供應鏈體系中,傳統渠道與電子商務不可整合的地方是:

　　●市場預測

　　●訂單處理

　　●過程追蹤

　　●庫存策略等;

　　可嘗試整合地方是:

　　●進出庫作業

　　●物流中心管理

　　●配送服務

　　●客服等。

　　面對可整合和不可整合的拆分,勢必需要重新建立一套符合企業個性的供應鏈體系,來完成全新的“用戶體驗”。這一點,宅急送副總裁鄭瑞祥也非常認可。他認為:電子商務的核心競爭力是“客戶體驗”,物流與供應鏈體系是客戶體驗的核心支撐,要打造不同于傳統分銷模式的消費者購物體驗,資金的投入核心是要解決兩個問題:一是基于IT技術的SMC體系,二是最后1公里配送的綜合服務能力。

　　當然對于新商業模式的探索,是推動行業發展的動力,應該大力提倡并鼓勵。從李寧這幾年的電商發展之路上看,電商平臺僅僅是品牌市場戰略的有效補充,尚不能一步到位定義成“主角”。所以對電商平臺的科學定位,對企業來十分重要,盲目求快、求大,勢必會被扼殺在成長的搖籃。曾經中糧集團寧高寧豪氣干云地說,要通過我買網上再造一個銷售千億的企業,開辟電子商務的新藍海,但到今天,中糧我買網還處于“青春期”,穩健發展中。

　　傳統產業推動的電商平臺,千萬別盲目自大,做配角挺好!