在新聯(lián)想成立一周年之際，聯(lián)想高級副總裁、首席運營官劉軍披露了聯(lián)想新的全球供應鏈路線圖，其主要內容包括：優(yōu)化全球網(wǎng)絡設施、建立一個完全由市場驅動的供應鏈體系、在全球推廣聯(lián)想中國的“雙模式”和流程重組等。

    這一循序漸進的供應鏈戰(zhàn)略顯示，中國將成為聯(lián)想主要的生產(chǎn)基地，制造供應全球的筆記本電腦和臺式機半成品；同時，聯(lián)想將在全球重點市場設立臺式機組裝廠，就地交付給客戶。

    局部領先對手

    “過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年。”劉軍坦言，整合聯(lián)想與IBMPC供應鏈的困難，比想象的要大得多。

    2005年10月，聯(lián)想公布了新的組織架構，建立了一個按照職能、地域和“內部客戶”三個維度緊密分工、協(xié)同運作的全球供應鏈體系，總部設在北京，由劉軍領導。劉軍麾下是一支來自聯(lián)想、IBMPC部門和長城國際的跨文化團隊，管理幾乎占聯(lián)想總員工半數(shù)以上的供應鏈系統(tǒng)。為了更好地服務于主要市場的客戶，聯(lián)想還在歐洲、美洲、新加坡和中國深圳設有供應鏈“據(jù)點”，在前端為客戶提供客戶商務、信用管理和服務。

    但是，IBMPC業(yè)務并入聯(lián)想之后，因為業(yè)務整合的復雜性，一度存在比較嚴重的零部件供應不穩(wěn)定、缺貨等問題。不過，通過半年的努力，情況已經(jīng)大為改觀。在較短時間內，聯(lián)想克服了供應短缺和內部整合等帶來的困難，Think業(yè)務供應鏈運行水平穩(wěn)步回升，甚至超過了從IBM分離出來之前的最好水平。

    更讓劉軍欣慰的是，在供應鏈總成本、返修率、平均交付周期等指標方面，聯(lián)想在國內市場已經(jīng)超過所有競爭對手。

    與聯(lián)想在中國實行的“雙模式”——渠道銷售模式與客戶銷售模式并行策略相對應，聯(lián)想國內的生產(chǎn)線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯(lián)想中國有兩類生產(chǎn)線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規(guī)模化生產(chǎn)；對小批量、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。

    劉軍把兩種模式分別比作“長槍”與“短刀”，“該用什么兵器的時候就用什么樣的兵器，靈活而高效。”劉軍透露，聯(lián)想中國區(qū)端到端的供應鏈成本只有1.4％。“能做到低至1.4％，就是因為我們供應鏈是最短的。”劉軍舉例說，“在上海的客戶拿到聯(lián)想的產(chǎn)品，里面的液晶屏可能是兩三天前才從保稅區(qū)運過來的。”

    聯(lián)想提供的數(shù)據(jù)顯示，在國內市場，其產(chǎn)品的90天返修率為2.7%，低于其他國內外PC廠商；聯(lián)想的庫存在10天以內，現(xiàn)金周期可以達到－20天。這些領先的指標為聯(lián)想貢獻了相對較高的利潤，也使聯(lián)想中國區(qū)成為其整合階段業(yè)務增長的引擎。

    未來挑戰(zhàn)仍多

    收購IBMPC業(yè)務之后，聯(lián)想在全球有10個制造工廠，PC的產(chǎn)能超過1200萬臺。然而，與中國市場相比，其海外市場的供應鏈KPI與主要競爭對手相比，還存在一定差距。聯(lián)想供應鏈系統(tǒng)的首要任務就是通過優(yōu)化全球網(wǎng)絡設施，建立一個完全由市場驅動的供應鏈體系、流程重組等措施，縮小其他指標與業(yè)內領先水平的距離。

    在這一過程中，聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)是短、中、長期目標兼顧，在原有的供應鏈基礎上進一步提高效率，同時建立更具競爭力的供應鏈系統(tǒng)。劉軍認為，從業(yè)務需求來看，供應鏈對協(xié)同性和整合深度要求都是最高的，它要求各專業(yè)部門、各個地區(qū)國家的分支機構高度協(xié)同，是業(yè)務整合中最難啃的一塊骨頭。

    盡管PC業(yè)務已經(jīng)切分出來，但聯(lián)想海外業(yè)務目前還在租用IBM的供應鏈IT系統(tǒng)。由于IBM本身的業(yè)務特性和戰(zhàn)略，決定了它的供應鏈并不是一條面向PC行業(yè)優(yōu)化的供應鏈。“它相對更注重質量而忽視成本和效率，它有非常嚴格和冗長的流程來保障質量，卻不理會這種流程帶來的時間成本和人力投入。”劉軍認為，“對于服務器業(yè)務這種模式可能是合適的，但對于PC業(yè)務卻不見得合適。”

    此外，劉軍認為，原IBMPC部門的生產(chǎn)流程是“計劃經(jīng)濟”體制：產(chǎn)品部門根據(jù)預測做供應計劃，供應部門再分解成生產(chǎn)計劃、采購計劃、物流計劃等。一旦市場發(fā)生變化，就很難相應調整。

    劉軍認為，聯(lián)想要改變這些弊端，就需要盡快建立自己的供應鏈IT系統(tǒng)。然而，IT系統(tǒng)的切換并非一蹴而就。“飛機在飛行中換個座椅、修個照明燈問題不大，但換引擎就不一樣了，一邊還要飛行不能讓它掉下去，一邊還要空中作業(yè)，其難度可想而知。”劉軍預計，建立一個新的供應鏈IT系統(tǒng)，可能需要兩三年時間。