斯隆管理學(xué)院教授黃亞生
中國(guó)制造業(yè)悲劇：簡(jiǎn)單重復(fù)_缺少思考
惠正一
這是一個(gè)匪夷所思的故事，但卻是真實(shí)的。
一家土耳其公司給中國(guó)廣東的一家企業(yè)下了訂單，生產(chǎn)1000雙鞋，土耳其公司非常擔(dān)心中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的鞋是否符合要求，便一再?gòu)?qiáng)調(diào)必須完全按照提供的樣品生產(chǎn)。　
對(duì)于中國(guó)公司而言，這個(gè)要求并不難滿(mǎn)足。但悲劇還是發(fā)生了。
當(dāng)土耳其公司負(fù)責(zé)人看到了中國(guó)公司送來(lái)的鞋子，頓時(shí)氣炸了：右腳的鞋好好的，左腳的鞋每一只都有一根釘子。
然而中國(guó)廠商一臉無(wú)辜地拿出了鞋樣子，原來(lái)，樣品是廣交會(huì)現(xiàn)場(chǎng)拔下來(lái)的，因此其中一只鞋拔出的時(shí)候釘子留在了上邊。
美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授黃亞生在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專(zhuān)訪時(shí)，講述了這個(gè)故事，他感慨，這不只是一個(gè)公司的悲劇，這背后是中國(guó)制造業(yè)的悲哀：簡(jiǎn)單重復(fù)，缺乏思考。
工廠不是公司
第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)：始自美國(guó)的金融危機(jī)令中國(guó)企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境迅速惡化，也考驗(yàn)著中國(guó)制造業(yè)出口導(dǎo)向的模式，當(dāng)金融風(fēng)暴逐漸過(guò)去后，中國(guó)制造業(yè)是否已經(jīng)度過(guò)了最寒冷的冬天？中國(guó)制造業(yè)今年將面臨什么樣的環(huán)境？
黃亞生: 我認(rèn)為中國(guó)2009年、2010年或者是今年制造業(yè)的環(huán)境都不容樂(lè)觀。中國(guó)制造業(yè)的簡(jiǎn)單加工對(duì)出口依賴(lài)度高，全球金融風(fēng)暴引發(fā)的危機(jī)還沒(méi)有過(guò)去，未來(lái)依舊有很多這些不確定因素。
某種意義上來(lái)講，房地產(chǎn)泡沫掩蓋了很多制造業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。無(wú)論是鋼筋還是水泥，房地產(chǎn)拉動(dòng)了需求，促進(jìn)了GDP的增長(zhǎng)。如今，中國(guó)政府也認(rèn)為房地產(chǎn)過(guò)熱，希望減緩房地產(chǎn)價(jià)格上升的速度。與此同時(shí)，通貨膨脹開(kāi)始抬頭。如果房地產(chǎn)降溫以后，制造業(yè)出口又沒(méi)有全部恢復(fù)，我擔(dān)心的是這么一個(gè)尷尬的局面。
日?qǐng)?bào)：在出口沒(méi)有完全恢復(fù)的背景下，中國(guó)房地產(chǎn)泡沫消退以后制造業(yè)的問(wèn)題會(huì)越來(lái)越多地暴露出來(lái)，那么您認(rèn)為中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的最大問(wèn)題是什么？
黃亞生：中國(guó)制造業(yè)公司的結(jié)構(gòu)，與其說(shuō)它是公司還不如說(shuō)是工廠。所謂工廠就是有一個(gè)廠長(zhǎng)，其他人都是工人。我認(rèn)為中國(guó)的公司是一種頭輕身子很重的結(jié)構(gòu)，富士康就是最典型的例子。中國(guó)這種代工企業(yè)沒(méi)有什么特別多的管理內(nèi)容，因?yàn)樗鼪](méi)有什么管理人員。原因也很簡(jiǎn)單，企業(yè)從外企那里拿到訂單，對(duì)方直接指明這個(gè)的規(guī)格樣式，所有的都是現(xiàn)成規(guī)定好了。中國(guó)企業(yè)不需要自己去考慮，諸如如何預(yù)測(cè)美國(guó)服裝市場(chǎng)趨向，美國(guó)年輕人喜歡什么。中國(guó)企業(yè)甚至都不需要知道這個(gè)產(chǎn)品是提供給歐洲還是美國(guó)。中國(guó)代工企業(yè)唯一需要的就是一個(gè)懂英文的人，能把對(duì)方要求翻譯成中文，然后交給工人去生產(chǎn)。
土耳其代工鞋子的故事表明中國(guó)的這些制造業(yè)工廠根本不需要任何管理，連為什么鞋子上需要一個(gè)釘子這種常識(shí)性的問(wèn)題都不會(huì)去考慮。長(zhǎng)期接訂單、生產(chǎn)這種簡(jiǎn)單模式使得中國(guó)企業(yè)放棄了思考：它不用想這些問(wèn)題，你告訴我做什么我就做什么。
要改變這個(gè)局面，必須有相應(yīng)的管理模式。一方面必須有營(yíng)銷(xiāo)能力，必須能夠?qū)κ袌?chǎng)作出判斷和預(yù)測(cè)能力。另一方面，從生產(chǎn)角度出發(fā)，企業(yè)除了簡(jiǎn)單生產(chǎn)外，還需要工程和技術(shù)。
轉(zhuǎn)型的背后需要人才支持。例如上海交通大學(xué)—麻省理工學(xué)院合作推出的中國(guó)全球運(yùn)營(yíng)領(lǐng)袖項(xiàng)目，便是旨在培養(yǎng)具有國(guó)際視野的制造與運(yùn)營(yíng)人才。我們看到了中國(guó)有這方面的需求，希望能夠培養(yǎng)這方面的人才，被中國(guó)公司使用。但是從效果上來(lái)講，我們大部分畢業(yè)生都選擇了外企，也就是說(shuō)中國(guó)公司到現(xiàn)在為止還沒(méi)有看到他們需要這一類(lèi)的人才，這也是外國(guó)公司和中國(guó)公司的差距。
盲目樂(lè)觀的企業(yè)主
日?qǐng)?bào)：從企業(yè)家角度而言，中國(guó)制造業(yè)目前的企業(yè)家群體是否具有帶領(lǐng)中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的智慧，作為企業(yè)的掌舵人他們需要做哪些事情？
黃亞生：我在美國(guó)住了好多年，我覺(jué)得美國(guó)這個(gè)國(guó)家的企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是永遠(yuǎn)覺(jué)得它自己處于一個(gè)危機(jī)狀態(tài)。而中國(guó)的企業(yè)則不同，收著訂單就可以了，視野特別短。
以浙江一些企業(yè)主為例，他們有一種心態(tài)，認(rèn)為自己都能應(yīng)付：這個(gè)世界上發(fā)生什么事情我自己就能消化。如果是這樣的話，他不需要作預(yù)測(cè)，去琢磨未來(lái)的趨勢(shì)：我能夠事后消化的話，我干嗎要事先知道這個(gè)事呢？ 
他們可能是錯(cuò)的，比如金融危機(jī)，他們認(rèn)為是自己解決的。實(shí)際上并不是這樣，政府提供了這4萬(wàn)億的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃。可能經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃對(duì)這些企業(yè)沒(méi)有直接幫助，但間接幫助是肯定的。
日?qǐng)?bào)：中國(guó)的人口紅利在漸漸喪失，中國(guó)制造業(yè)曾經(jīng)最大的優(yōu)勢(shì)——低廉的勞動(dòng)力成本開(kāi)始成為歷史。您覺(jué)得對(duì)于中國(guó)制造型公司而言，如何應(yīng)對(duì)并消化這種成本的上漲？
黃亞生：中國(guó)的勞動(dòng)力成本從長(zhǎng)久來(lái)講應(yīng)該是上升的，上升是件好事情。舉例說(shuō)明，沃爾瑪?shù)奈锪魍耆�靠技術(shù)，而不是靠人口紅利，它也可以把物流成本降得很低，豐田從某種意義上來(lái)講也是降低了物流成本。如果在中國(guó)人口紅利逐漸喪失的同時(shí)，中國(guó)公司用技術(shù)手段去管理它的物流也會(huì)使得降低成本成為可能。 
成本上升是一把雙刃劍，對(duì)于企業(yè)而言工資的調(diào)高意味著成本的增加，而對(duì)于員工而言，工資上升可能會(huì)有更多的消費(fèi)。所以從這點(diǎn)來(lái)講，我認(rèn)為人力成本的提高實(shí)際上對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)是個(gè)促進(jìn)的作用。
日?qǐng)?bào)：供應(yīng)鏈趨向全球化以后，美國(guó)本土的制造業(yè)越來(lái)越少，您如何看待美國(guó)當(dāng)今的制造業(yè)？
黃亞生:現(xiàn)在美國(guó)的制造業(yè)占GDP的比例很低。但是換個(gè)角度出發(fā)，美國(guó)在全球制造業(yè)所占的比重則是另一番天地：比如GE，它不在美國(guó)做，但在中國(guó)、在印度做。所以若看美國(guó)在全球制造業(yè)的地位，不能單以地理觀念來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，而以企業(yè)控制角度來(lái)看的話，我認(rèn)為美國(guó)現(xiàn)在還是世界上最大的制造業(yè)國(guó)家。