供應(yīng)鏈如何運(yùn)作才能達(dá)到最佳的運(yùn)作效果，很多學(xué)者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢？面對(duì)SARS事件、美伊戰(zhàn)爭(zhēng)以及恐怖襲擊，這個(gè)論題更加受到關(guān)注。

    一、在9·11、SARS中，戴爾 -

都成功“化危為機(jī)”

    在IT業(yè)普遍低迷和9·11、SARS等危機(jī)沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨(dú)秀，持續(xù)增長(zhǎng)。那么，在各種危機(jī)下，戴爾為什么能夠“化危為機(jī)”，又是如何“化危為機(jī)”的呢？回顧“9·11”事件

    “9·11”事件后，美國(guó)立即封鎖各機(jī)場(chǎng)，并暫停接納所有飛入美國(guó)的飛機(jī)。這對(duì)立足于全球采購(gòu)的戴爾來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最大的危機(jī)。但戴爾的危機(jī)處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對(duì)此作了最糟糕的預(yù)測(cè)，并擬定了相關(guān)的計(jì)劃，不但與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國(guó)家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國(guó)。因此“9·11”事件并沒(méi)有給戴爾帶來(lái)重大損失，反而孕育了無(wú)限的商機(jī)。

    “9·11”事件中，恐怖分子破壞的是美國(guó)的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。在紐約世貿(mào)中心倒塌的6個(gè)小時(shí)后，一家受害的證券商立刻向戴爾電腦下了200臺(tái)的PC訂單，隨后訂單如潮水般涌入，迫使戴爾電腦位于德州奧斯汀的生產(chǎn)線必須日夜加班趕工，以滿足在世貿(mào)中心倒塌中受害企業(yè)的大量訂單需求。在恐怖攻擊行動(dòng)后不到一周的時(shí)間里，戴爾公司已賣(mài)出超過(guò)24000部服務(wù)器和個(gè)人電腦，以替換遭到損傷的電腦。為了適應(yīng)大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術(shù)人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛16輪的大卡車(chē)改裝成流動(dòng)技術(shù)支持與安裝中心，甚至包了一架飛機(jī)，專(zhuān)門(mén)從臺(tái)灣運(yùn)送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。

    因此，“9·11”事件，對(duì)于像戴爾這樣反應(yīng)迅速、供應(yīng)鏈運(yùn)作完善的公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種機(jī)遇。以至于在2001年，像康柏、惠普、Gateway等大公司的銷(xiāo)售額在逐漸下降的時(shí)候，戴爾仍能一枝獨(dú)秀，節(jié)節(jié)攀升。走過(guò)SARS

    根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，SARS風(fēng)暴并未對(duì)戴爾上半年的業(yè)績(jī)?cè)斐墒裁从绊憽４鳡?004財(cái)年第一季度營(yíng)業(yè)額為95億美元，比上財(cái)年同期增長(zhǎng)18%；出貨量同比增長(zhǎng)29%，公司第一財(cái)季運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)占總收入的比例為8．5%，是兩年半以來(lái)的最高紀(jì)錄，而運(yùn)營(yíng)支出占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.8%的歷史性新低。

    供應(yīng)鏈如何運(yùn)作才能達(dá)到最佳的運(yùn)作效果，很多學(xué)者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢？面對(duì)SARS事件、美伊戰(zhàn)爭(zhēng)以及恐怖襲擊，這個(gè)論題更加受到關(guān)注。

    一、在9·11、SARS中，戴爾都成功“化危為機(jī)”

    在IT業(yè)普遍低迷和9·11、SARS等危機(jī)沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨(dú)秀，持續(xù)增長(zhǎng)。那么，在各種危機(jī)下，戴爾為什么能夠“化危為機(jī)”，又是如何“化危為機(jī)”的呢？回顧“9·11”事件

    “9·11”事件后，美國(guó)立即封鎖各機(jī)場(chǎng)，并暫停接納所有飛入美國(guó)的飛機(jī)。這對(duì)立足于全球采購(gòu)的戴爾來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最大的危機(jī)。但戴爾的危機(jī)處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對(duì)此作了最糟糕的預(yù)測(cè)，并擬定了相關(guān)的計(jì)劃，不但與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國(guó)家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國(guó)。因此“9·11”事件并沒(méi)有給戴爾帶來(lái)重大損失，反而孕育了無(wú)限的商機(jī)。

    “9·11”事件中，恐怖分子破壞的是美國(guó)的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。在紐約世貿(mào)中心倒塌的6個(gè)小時(shí)后，一家受害的證券商立刻向戴爾電腦下了200臺(tái)的PC訂單，隨后訂單如潮水般涌入，迫使戴爾電腦位于德州奧斯汀的生產(chǎn)線必須日夜加班趕工，以滿足在世貿(mào)中心倒塌中受害企業(yè)的大量訂單需求。在恐怖攻擊行動(dòng)后不到一周的時(shí)間里，戴爾公司已賣(mài)出超過(guò)24000部服務(wù)器和個(gè)人電腦，以替換遭到損傷的電腦。為了適應(yīng)大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術(shù)人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛16輪的大卡車(chē)改裝成流動(dòng)技術(shù)支持與安裝中心，甚至包了一架飛機(jī)，專(zhuān)門(mén)從臺(tái)灣運(yùn)送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。

    因此，“9·11”事件，對(duì)于像戴爾這樣反應(yīng)迅速、供應(yīng)鏈運(yùn)作完善的公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種機(jī)遇。以至于在2001年，像康柏、惠普、Gateway等大公司的銷(xiāo)售額在逐漸下降的時(shí)候，戴爾仍能一枝獨(dú)秀，節(jié)節(jié)攀升。走過(guò)SARS

    根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，SARS風(fēng)暴并未對(duì)戴爾上半年的業(yè)績(jī)?cè)斐墒裁从绊憽４鳡?004財(cái)年第一季度營(yíng)業(yè)額為95億美元，比上財(cái)年同期增長(zhǎng)18%；出貨量同比增長(zhǎng)29%，公司第一財(cái)季運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)占總收入的比例為8．5%，是兩年半以來(lái)的最高紀(jì)錄，而運(yùn)營(yíng)支出占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.8%的歷史性新低。