阿里巴巴爆出的中國供應商欺詐事件，讓外貿型電子商務平臺的商業(yè)模式與發(fā)展前景充滿爭議。
　　然而，在全球產業(yè)轉移與分工的大背景下，中國產品要想走向世界，跨國電子商務的作用還是不可或缺的。在中國制造進入到“微利時代”的現狀下，跨國電子商務如何構建多元的獲利模式？如何在國外市場重塑中國制造的良好形象和信任感？跨國電子商務如何解決供應鏈配套難題？本期創(chuàng)業(yè)圈將聚焦這一新領域，揭開他們的商業(yè)鏈條與運行規(guī)則。
 
焦點一：如何擺脫微利困擾？
　　問題：在傳統(tǒng)的外貿出口模式下，中國制造已進入到“微利時代”，中國企業(yè)越來越缺少議價權。
　　支招：傳統(tǒng)的外貿企業(yè)，可以把一部分信息網站轉化成交易網站，或者是從交易平臺入手，通過網購的方式，在海外創(chuàng)立品牌，就能夠在某種程度上奪回一部分的產品定價權。
　　潘建岳：金融危機后，雖然國際市場的蛋糕比原來變小了，但中國企業(yè)的機會反而是增多了，關鍵是如何把優(yōu)質的“中國制造”推出去。其實，“微利”之于中國制造是一直存在的問題，這種格局難以改變的最深層原因是，中國缺少一批有責任感、生產優(yōu)質產品的制造企業(yè)，中國制造還缺乏良好的品牌形象。要解決這一問題，不僅需要培養(yǎng)屬于中國自己優(yōu)質的品牌，建立好在國外消費者心目中的良好形象，同時還需要一個良好的市場機制和強大的政府支持，后者是中國優(yōu)質企業(yè)生長的土壤。只有內部和外部同時給力，才能從根本上推動中國制造的強大。
　　顧牧琛：之所以說進入微利時代，一是因為多數外貿企業(yè)沒有自己的品牌，二是沒有自己的渠道。美國零售行業(yè)在預測未來時表示，傳統(tǒng)批發(fā)商和零售商的模式終將會消失。從這個角度來講，電子商務的方式則直接可以把制造商和最終用戶連接起來，這樣就大大減少了其中的一些供應鏈環(huán)節(jié)，從而將中國制造商的利潤最大化。比如，我們完全不做國內的電子商務，而是幫助客戶做一個垂直的、直接面向國外的平臺，從而最大程度上讓客戶獲取商務信息、定價權等，這樣的出口生意才能實現突圍。
　　李衍升：通過網購的方式，可以幫助一些中國企業(yè)在海外創(chuàng)立自己的品牌，那就能夠在某種程度上奪回一部分的產品定價權。對于傳統(tǒng)的外貿企業(yè)而言，如果要調整商業(yè)模式的話，可以把一部分信息網站轉化成交易網站，或者是從交易平臺入手，比如考慮在eBay上或者在敦煌網上開店；也可以把公司的網站做一些改變，比如一個賣手機周邊產品的企業(yè)，其官網上原本都是企業(yè)簡介和產品介紹，如果嵌入一些支付工具，則可以把官網直接變成一個交易平臺，從而讓國外的買家在網上直接下單。
　　羅民：大量的外向型制造商均轉向國內市場，其實是不現實的。因此，通過電子商務做直銷，對外貿企業(yè)來說，不失為一種較快捷、成本較低、風險可控的嘗試。這樣不僅能越過國外品牌商和大買家的限制，直接銷售“自有品牌”，拿回產品的市場定價權，獲取制造環(huán)節(jié)以外的貿易等其他環(huán)節(jié)的利潤；還可以開拓一個傳統(tǒng)貿易模式之外的新型網絡銷售新渠道，從而減少對大買家的單純依賴。
　　林雅志：走低價永遠都不是長期的策略。如今是網絡時代，企業(yè)完全可以繞過所謂的中間商，繞過外國的貿易商，直接進入海外市場，進行終端貿易，從而擴大我們的利潤點。有人會說，直接進入海外市場，需要動用的資金或人力都相當大，或者說直接進入海外市場所存在的失敗風險比較大，但是中國有句古語叫：富貴險中求。作為大商家，你要想拿到最大的利潤，你就必然要冒一點風險；而對于中小商家，完全可以通過互聯網，直接尋找到終端的零售代理商，這樣不僅能適當地擴大利潤點，還可以知道自己的產品在對方國家是否有市場。
焦點二：如何建立信任機制？
　　問題：許多制造業(yè)企業(yè)在電子商務領域缺乏操作經驗，即便是懂電子商務的企業(yè)，面對遠跨重洋的外國買家，也不知道如何與他們做生意，其中最大的一個問題就是缺乏信任機制。
　　支招：發(fā)揮平臺的過濾功能，建立一個良好的網上交易環(huán)境，最大限度的屏蔽欺詐的買家、賣家，使非法的資金和非法流動的資金能夠屏蔽在支付體系之外。
　　潘建岳：現在國際市場上的買家并不缺乏信息，特別是廠家的信息，然而信息的繁多反倒是他們煩惱的問題之一——如何在幾千萬供應商中找到自己想要的、優(yōu)質的那一個？這就需要一個有著完善信任機制的平臺了。環(huán)球市場正在做這樣的一件事——通過GMC（環(huán)球優(yōu)秀制造商）認證，把優(yōu)質的中國制造商集合在GMC平臺上，建立買家信任的中國制造標志。
　　王樹彤：不論是中國還是外國，電子商務的誠信問題都是存在的，電子商務不同于PC或者其他傳統(tǒng)產業(yè)，他的增長可以很快速，但是問題并不好解決。事實上，誠信問題在電子商務中尤其重要，因為買賣雙方可能見不到面，完全線上交易。這是一個技術問題，同時也是企業(yè)文化的問題。對于敦煌自身來說，我們采取“免注冊費”，成功交易后付費的在線交易模式，這種收費模式，可以從根本上有效地控制了欺詐行為，從而保持良好的誠信。
　　李衍升：作為一個支付公司，我們本身有很好的一個風險機制，我們有系統(tǒng)的方式，也有人工審核的方式，最大的程度就是防范這些不規(guī)范或者是欺詐性的交易進入我們的系統(tǒng)。比如，有一些人在網頁上賣一些有問題的貨品，我們就有一套偵查機制，會有一些過濾，一旦發(fā)現后會馬上關閉問題賬戶。這樣做主要是為了建立一個良好的網上交易環(huán)境，最大限度屏蔽欺詐的買家、賣家，使非法的資金和非法流動的資金能夠屏蔽在我們的支付體系之外。
焦點三：如何扭轉“低質廉價”的形象？
　　問題：海外市場反饋的信息表明，“低質廉價”已成為中國制造在外國人眼中根深蒂固的印象，這給中國企業(yè)海外市場拓展帶來了不利的影響。
　　支招：從原先的OEM代工模式中轉型，將自己的品牌直接標識于出口的產品上，同時還需依靠優(yōu)質群體品牌的力量，才能讓中國制造獲得做大的發(fā)展空間。
　　潘建岳：中國制造要想突破“低質廉價”的刻板印象，關鍵在于創(chuàng)造屬于自己的、世界級的優(yōu)質品牌。然而，目前多數企業(yè)依然單打獨斗，還缺乏一定的資金、資源等支持，只有依靠優(yōu)質群體品牌的力量，才能讓中國制造獲得做大的發(fā)展空間。
　　提到紅酒時，全世界都會想到法國的波爾多，波爾多已經成為了優(yōu)質紅酒的代名詞！但是波爾多并不是一家酒莊，而是代表數千家經審核的優(yōu)質酒莊群體！這就是群體品牌的力量！中國制造也需要建立自己的優(yōu)質群體品牌——GMC！正如全球“定位之父”里斯所說，如果中國制造要學德國的話，我們要做到兩點：一是有GMC這樣的群體品牌，把大家團結起來，通過權威認證向世界推出中國高品質的制造商；二是建立強有力的自有品牌。這兩點缺一不可。
　　王樹彤：中國制造要想突破“低質廉價”的印象，最根本的動力還在于創(chuàng)新。對于敦煌網來說，在B2B中小額海外貿易這個細分市場上，我們所做的創(chuàng)新是“外貿管家”的推出。在“外貿管家”中，我們可以為中小企業(yè)主提供有效的產品信息。比如來自海外買家的需求都有哪些，這些被需求的貨品的具體規(guī)格是哪些，哪些產品在近期最受歡迎，而根據這些信息，靈活的賣家們可以根據需求調整。
　　顧牧琛：通過電子商務網站，可以更大程度地去改變國外商家對中國制造的刻板印象。比如，我們也是用戶，我們比較強調電子商務網站的風格和語言都要很本地化，要當地的客戶一看起來就像當地的網站，賣的也是當地的東西，這主要是想讓客戶有一個無縫連接的使用體驗。
焦點四：如何解決供應鏈問題？
　　問題：跨國電子商務面臨一些困難和障礙，其中包括物流配送的解決、支付與結匯的障礙等。
　　支招：外貿直銷的營銷手段須本土化落地，物流配送也相應落地，適當利用第三方物流、支付、信用等平臺，在國外直接建立倉儲，國內操作，國外直接派送。
　　潘建岳：早在幾年前，環(huán)球市場合并了兩家物流公司，提前鋪墊，為電子商務直銷的物流配套需求做好了準備。同時，我們與第三方支付系統(tǒng)Paypal形成合作伙伴，保證支付與結匯的順暢無阻。而在貨物配送方面，我們主要從兩方面抓起：首先是從貨源配送抓起，我們在海外有直接的倉儲和配送網點；其次是從供應商源頭抓起，我們只服務于符合GMC認證的優(yōu)質中國供應商，因為這些客戶群代表了中國優(yōu)質制造商，他們在產品、服務等方面有著優(yōu)質的質量保證。
　　羅民：目前對于制造業(yè)企業(yè)來說，如果對電子商務直銷不熟悉，可以通過現有成熟跨國網商，把他們變成制造商的網絡分銷、零售渠道；如果對于零售物流不熟悉，則可以通過專業(yè)的跨國電子商務物流服務商（如“出口易”）實現全程物流交付；如果對產品滯銷、資金占壓有顧慮，則可以從小規(guī)模試銷開始。
　　林雅志：電子商務海外直銷，如果是B2C，在物流上將會是一個大大的障礙，因為物流成本過高，到貨日期太長，讓消費者的購買能力下降。在解決方式上，要在國外直接建立倉儲，國內操作，國外直接派送，這是目前電子商務直銷海外的方式。但是，這種方式存在的困難是，貨物在海外倉儲時，當部分貨品賣不掉的情況下，將會損失慘重。那么如何才能將損失減到最小呢？一個辦法是通過海外的積壓貨收購公司，進行快速回收資金，將損失減到最低。
　　創(chuàng)可貼
　　突圍之路仍在供應鏈
　　對于傳統(tǒng)的外貿企業(yè)來說，創(chuàng)建一個海外品牌似乎是遙不可及的事情。而出口轉內銷，卻又面臨著一片紅海：低價戰(zhàn)、假冒、渠道商躥貨……一系列的問題讓生在中國這片土地上的出口企業(yè)照樣“水土不服”。
　　萬幸的是，2008年的金融危機最終將中國制造“逼上梁山”。從2010年起，國內諸多外貿電子商務企業(yè)開始發(fā)力，一些早有準備的電子商務平臺在海外直銷業(yè)務上已嶄露頭角。比如環(huán)球市場在2010年試水美國直銷，其全程供應鏈管理系統(tǒng)為中國品牌直接“下西洋”打開了先例；出口易通過建立一個海外物流配送網絡，為已有品牌影響力的中國產品快速銷售打通了方便之路；而敦煌網亦為小件出口直銷業(yè)務嘗到了甜頭……即便是阿里巴巴，也在海外推出了直銷平臺“速賣通”。
　　在理論上和實踐上，2010年露頭的跨國直銷，已成為電子商務行業(yè)的新趨勢。然而，要想繞過國際零售巨頭，也并不是一件容易的事。
　　從管理水平來看，中國企業(yè)能實現零庫存管理的鳳毛麟角。一般的制造商如果從事海外直銷，僅在供應鏈管理方面的成本，就可能壓垮其脆弱不堪的資金鏈。相比之下，沃爾瑪的供應商卻在其強大的供應鏈管理系統(tǒng)監(jiān)控下，不由自主地實現零庫存——當加州某小鎮(zhèn)上的一家沃爾瑪超市的顧客將一件電吹風拿到收銀臺結賬的時候，通信衛(wèi)星將在數秒內告訴中國的OEM生產商，下周的生產計劃里將多了一件電吹風。
　　英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯托夫曾說：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”中國制造要想大步走出國門，供應鏈管理將是一門“基本功”。而學得好不好，將直接影響到賣家“下西洋”的路順不順。