□杜麗虹
    全球最大物流地產企業(yè)普洛斯（Prologis）1991年成立，目前旗下實際控制資產達350億美元，擁有15只物流地產基金，直接持有1222處物業(yè)、通過旗下基金間接控制1369處物業(yè)，總建筑面積達到4600萬平方米。普洛斯是如何做大的？以基金模式實現(xiàn)輕資產擴張，是其成功的關鍵之一。
    普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規(guī)模達到350億美元，同時表內資產的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產的增長，從而實現(xiàn)了輕資產的擴張。
    作為全球最大的物流地產企業(yè)，普洛斯構筑了兩項核心競爭力，一是遍布全球的規(guī)模化物流網(wǎng)絡吸引了DHL（敦豪）、聯(lián)邦快遞等第三方物流公司的合作，二是其定制開發(fā)和供應鏈整合服務吸引了許多大型企業(yè)集團，并由此開拓了新市場。2002年普洛斯應最大客戶DHL的要求，為其在日本定制開發(fā)物流園區(qū)，并由此進入了亞洲市場；2005年又為聯(lián)合利華定制開發(fā)在中國的物流園區(qū)，由此拓展了中國區(qū)業(yè)務，目前公司約一半項目是定制開發(fā)的。定制開發(fā)要求物流地產企業(yè)集投資、開發(fā)、運營于一體，而規(guī)模化的物流網(wǎng)絡則要求公司在激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn)快速擴張，這兩項競爭力都要求龐大的金融資源支持，因此，與中國的地產企業(yè)一樣，普洛斯也多次面臨資金鏈問題。1999年，其啟動基金管理模式。
    1999年，普洛斯成立了第一只私募基金——Prologis　European　Fund（普洛斯歐洲基金），從19位機構投資人處募集了10億歐元，主要用于收購普洛斯手中的成熟物業(yè)。收購后，普洛斯不再直接控股這些物業(yè)，但通過與基金公司簽定管理協(xié)議，仍負責物業(yè)的長期運營并收取適當管理費用，同時作為基金的發(fā)起人和一般合伙人，獲取業(yè)績提成。
    2000年，普洛斯又發(fā)起了3只私募基金，到2008年時，旗下基金總數(shù)達17只，目前仍保有15只基金。其中美國本土基金12只（總投資規(guī)模102億美元，普洛斯投入資本10億美元），歐洲基金2只（總投資規(guī)模97億美元，普洛斯投入資本8.5億美元），亞洲基金1只（總投資規(guī)模1.5億美元，普洛斯投入0.2億美元）。這15只基金的總投資規(guī)模超過200億美元，而普洛斯自身投入資金僅為18.7億美元，平均占有20%~30%權益，其余資金來自42位機構投資人。再加上50%的負債率杠桿，普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規(guī)模達到350億美元，是其1998年奉行基金管理模式前的10倍。
    在實際控制資產快速增長的同時，普洛斯表內資產的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產的增長，從而實現(xiàn)了輕資產的擴張。根據(jù)測算，如果完全采用傳統(tǒng)的物業(yè)自持模式，要想達到350億美元的管理資產規(guī)模，普洛斯的負債率將從當前的50%上升到75%，周轉率將下降1/3至0.16倍水平。
    在基金模式的推動下，普洛斯的規(guī)模迅速做大，1998年其管理的成熟物業(yè)及在建物業(yè)總數(shù)為1145處。而2004年時達到1994處，增長了74%，可出租面積則從1.13億平方英尺增長到2.98億平方英尺，增長了164%；管理資產規(guī)模從36億美元增長到156億美元，增長了3.35倍，年均增長率28%。2004年，普洛斯進一步提出未來5年每年要使基金管理資產規(guī)模增加20~25億美元的目標。到2009年底，盡管經(jīng)歷金融海嘯的沖擊，公司管理物業(yè)數(shù)量仍從1998年的1145處增長到2509處，可出租面積從1.13億平方英尺增長到4.8億平方英尺，實際控制資產的投資規(guī)模從36億美元增長到320億美元（另有約30億美元的土地儲備），年均增長22%。