本報記者 陳曉平 黃鍇
北京 上海報道
C2C平臺的快遞業務，還沒筑好防洪的閘門。
今年春節前后，快速增長的包裹需求幾乎沖垮了很多中小型的快遞公司，業務量的暴增，讓大部分快遞企業選擇了停止接單，而爆倉的現象仍然頻頻出現。
即使如此，星晨急便董事長陳平仍然認為對物流公司來說，繼續進入C2C平臺已經不是一個最佳的選擇。因為從進入的時間和競爭力來看，“四通一達”已經在這個市場坐穩了位置；此外，他的判斷是，“C2C這個市場不是未來的方向”，因為B2C都朝著300%、400%的速度奔去，“但是你看C2C呢？基本是60%的增長，頂多百分之百的增長。”
因此，星晨急便如今打造兩張物流網絡，一張是普通的快遞加盟網絡，另外一張則是“落地配”網絡，幫一些大型的B2C，實現在消費者家里更為個性化的需求。
相較2009年時對電子商務的認識，陳平坦承是更進一步。他雖然察覺到“電子商務的出現，完全顛覆了物流行業”，從中嗅出商機。但是待真正實踐的時候，才發現電子商務所需要的物流服務，比想象中要復雜得多。例如“入宅”的升級服務。
陳平提到，就電子商務的服務而言，未來還會更復雜。例如說“送飲水機，要安裝調試；買了洗衣機，我希望你幫我把水龍頭裝上。還有安裝調試、新品推廣、包裝回收、送多選一這些服務，慢慢的我覺得（這些）都會進入配送電子商務物流（的業務中）。” 
不過，“落地配”的做法，已有一些物流公司在提供相應的服務。2005年成立的虹迪物流，其創始人張鵬飛此前為物流行業做咨詢，后來創業為跨國公司做物流配送，而后將國外的服務理念應用在宜家，百思買等客戶上。例如為宜家的顧客送貨上門時，虹迪的員工會穿上宜家制服，并在顧客的家中組裝家具；服務于百思買時，虹迪的配送員還要精于介紹各種家電的功能。而具備這些能力后，虹迪物流希望為更多的品牌商進行更細致的倉儲規劃與設計，以及利用數據分析的能力，讓品牌商與消費者更好地聯動。
其實，在《世界是平的》一書里，這些做法早有記錄。厭倦了逛商場買網球鞋？那就上網到耐克的網站Nike.com訂購一雙。在書里的記載，“訂單其實是被轉到upS，從肯塔基州的UPS倉庫中，由一名UPS的員工做選鞋、檢查、包裝，然后把你在耐克網站訂的球鞋送出”。還有的案例是，“你訂購佛羅里達州SegrestFarms的熱帶魚，要請UPS送到你在加拿大的家？UPS和這家公司合作，發展出一種特別的活魚包裹，魚在快遞過程中不曾受到傷害，為了平安旅行，甚至會喂魚一點兒鎮靜劑，就像喂小孩吃暈船藥一樣。UPS發言人荷姆斯說‘我們希望熱帶魚能旅途愉快。’”
相比之下，國內的物流快遞公司，能拓展的空間源源不盡。
在陳平和張鵬飛看來，專門為C2C服務的快遞公司，可能還無法實現如上的個性化服務，因為缺乏與品牌商的“親密接觸”，只是一個收發貨的關系，必然無法將商家的需求準確地傳遞出來。
張鵬飛認為，快遞公司的模式是C2C，從客戶接單，繼而匯總到倉庫，再通過層層分揀來配送貨物。但B2C物流，應該是讓B2C賣家提前把貨物放置在其各地的倉庫中，再根據買家的位置與需求，給就近的倉庫發出指令，讓第三方快遞來做本地配送。這樣分工明確，也不會出現以前“爆倉”的現象。
其實，細心的網購用戶會發現，在北京這樣的核心城市，京東商城在進行大范圍的外包運動——將“落地配”的環節交予第三方物流商。一方面，京東商城有這樣的需求，另一方面，電商與物流商之間，還是需要專業的分工。
而在本專題里，我們便以三家公司為例，細數這些公司對于B2C物流的想法與規劃。星晨急便雖是因電商而生，但進入B2C配送仍會碰到重重問題。而一直做B2B業務的虹迪物流，整個業務體系的彈性是否能承受這種隨機變量的沖擊，避免爆倉？還有便是國內的供應鏈服務公司怡亞通[11.70 0.78% 股吧]，它所構想的整合“長尾商店”，改變零售業里批發商和零售商的游戲規則，對于如今的電商行業，是否也有一定的借鑒意義？這三個樣本，值得仔細解讀。
此外，我們也咨詢了數家B2C電商，詢問他們對于第三方物流，尤其在“落地配”方面的服務要求，其中居前的反饋包括：信用度高，要求服務商有信得過的品牌和強大的管控體系；網絡覆蓋完備，既然不是中國郵政，就需要找到靠譜的合作伙伴，并確立起可持續的利益分配機制；健全的服務內容，電商們要求入宅服務，與之相關的，是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨、半收半退等一系列服務項目；高標準的服務要求，尤其是時效普通快遞的抱怨都是物流商自己認領，而B2C投訴都是找電商網站們的；高性價比，成本管控永遠是物流商的命題。
既然難度這么高，許多B2C電商不得不冒著高成本自己做物流。即便如此，他們無力在全國范圍內布局直接入宅的網絡，單獨建網的成本也讓其不堪重負。一個未經證實的版本說，京東商城一單的物流總成本高達16塊錢。確實，劉強東仍然在大規模投建自己的物流體系，不過，每年數百億的貨都要自己的配送員送貨，怕也扛不住。
我們相信，服務B2C電商的物流業，在迎來重要的產業機會，沒人能說清，這個時間窗口有多寬，我們也不清楚最終形成的“新物種”或者贏家是何等模樣。本期專題僅僅也是一些新進參與者商業設想和遭遇難題的一點呈現，這個話題仍然有繼續探討的價值。不過，我們確信，不少物流商的命運將在這一波產業機會中被改變。想想吧，未來的贏家將能直接服務于最終端的用戶，這樣的網絡體系，即便B2C不買單，未來一樣會有很多人有求于它，這將具有何等的商業價值？