2010年天津物資集團(tuán)（以下簡稱“天物集團(tuán)”）年銷售收入近1500億元，利潤5.7億元，成為全國規(guī)模最大的商貿(mào)流通企業(yè)。更值得關(guān)注的是，近年來天物集團(tuán)一直保持著年均60%的銷售增長速度和超過80%的利潤增長速度。 

    而就在幾年之前，這家“ -

巨無霸”還是一個(gè)負(fù)債纏身、銀行授信不高的問題企業(yè)。在天物集團(tuán)擔(dān)任財(cái)務(wù)部部長19年的趙玉民，向《首席財(cái)務(wù)官》雜志全面介紹了這家中國第一商貿(mào)流通企業(yè)的財(cái)務(wù)再造歷程。 

    籌劃“救命錢” 

    從1999年至今，天物集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模從70多億元擴(kuò)大到1500億元，凈利潤從負(fù)8000多萬元增加到5.7億元，而與之相伴的是資產(chǎn)負(fù)債也從20多億元激增到500多億元。趙玉民對(duì)此坦承，人員和債務(wù)一直是制約天物集團(tuán)發(fā)展的兩大歷史包袱，因而相應(yīng)的財(cái)務(wù)再造措施也主要是聚焦在這兩大難題上。 

    1994年，天物集團(tuán)迎來了第一次轉(zhuǎn)制。“事實(shí)上稱為翻牌更為合適，即從物資局翻牌到物資集團(tuán)。”趙玉民表示，天物集團(tuán)在這次更具形式意義的翻牌中不僅沒有獲得國家的投入和相關(guān)政策，而且還繼續(xù)背負(fù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的包袱，包括2萬多名員工和20多億元的債務(wù)。 

    當(dāng)時(shí)天物集團(tuán)原有職工3萬人，下屬企業(yè)600多家，由于不少企業(yè)除了人員和場(chǎng)地之外已經(jīng)不名一文，于是集團(tuán)通過對(duì)其中部分廠房、土地等資產(chǎn)變現(xiàn)解決了2萬多名老企業(yè)職工的安置問題。但是天物集團(tuán)當(dāng)時(shí)的狀況還沒有能力根本解決問題，尤其是債務(wù)問題。 

    趙玉民坦言，在他30多年財(cái)務(wù)生涯中，遇到的最大的挑戰(zhàn)就是處理歷史債務(wù)，當(dāng)時(shí)天物集團(tuán)可以說是“饑寒交迫”。 

    1999年，天物集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了第二次實(shí)質(zhì)性的改制。天物集團(tuán)首先將不良的“三無”（無業(yè)務(wù)、無資產(chǎn)、無人員）老企業(yè)剝離，并集中“三優(yōu)”（優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)、優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)和優(yōu)秀的人才）成立了一批新企業(yè)。在經(jīng)過二次剝離后，企業(yè)慢慢開始好轉(zhuǎn)，新天物當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)盈利。 

    不過，2002年新天物面臨大力發(fā)展機(jī)遇之際，而資金的掣肘再次顯現(xiàn)。一方面急需銀行融資支持，另一方面下游企業(yè)欠集團(tuán)的老債務(wù)久不償還，導(dǎo)致集團(tuán)難以償還上游企業(yè)的歷史債務(wù)。“而且銀行不僅新的融資支持力度不夠，也在開始追索老債務(wù)。”此時(shí)，他們決定打破這個(gè)死循環(huán)，力主通過變現(xiàn)存量資產(chǎn)、資產(chǎn)盤活出讓和新企業(yè)盈利償還老債務(wù)。 

    而對(duì)于銀行的歷史債務(wù)，則是根據(jù)國家的相關(guān)政策規(guī)定按照一定比例償還后掛賬核銷。趙玉民介紹，從2002年開始，天物集團(tuán)在四年的時(shí)間里動(dòng)用近3億元的資金清償了銀行11億元的債務(wù)。同期，對(duì)上游客戶，如煤礦等的積年欠款也折價(jià)償還完畢。 

    由此，逐步卸掉歷史包袱的天物集團(tuán)，在“十一五”中期逐步駛?cè)氚l(fā)展的快車道。 

    但是，企業(yè)卻絕不敢有絲毫的掉以輕心。這是因?yàn)槌�了已解決掉的11億元?dú)v史債務(wù)以外，天物集團(tuán)還有十幾億元的庫存潛虧（即當(dāng)時(shí)進(jìn)價(jià)高于當(dāng)前銷價(jià)的存貨）和往來債務(wù)（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，“開倉放糧”生產(chǎn)企業(yè)欠款形成的債權(quán)債務(wù)）。此外，在二次改制中剝離出來的不良企業(yè)并沒有撤銷，日常費(fèi)用仍然依靠新企業(yè)盈利來承擔(dān)。最近兩年由于國家政策支持，集團(tuán)已經(jīng)對(duì)三無企業(yè)進(jìn)行清理，目前已經(jīng)核銷了11家，其余類似企業(yè)未來也會(huì)陸續(xù)通過破產(chǎn)、合并、并購等方式予以解決。 

    打開融資通道 

    無論在艱難時(shí)期還是在擴(kuò)張時(shí)期，融資一直都是天物集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的主基調(diào)。據(jù)趙玉民介紹，在其融資份額中，銀行融資占比超過80%。 

    對(duì)于這樣一個(gè)以融資為支撐的商貿(mào)流通企業(yè)，一度因?yàn)榧瘓F(tuán)資信狀況難以擴(kuò)大融資。“當(dāng)集團(tuán)1999年改制的時(shí)候，銀行貸款僅有20億元，而集團(tuán)自有資金又被歷史債務(wù)占死，資金匱乏制約了集團(tuán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展。”所以當(dāng)時(shí)該集團(tuán)定下的財(cái)資策略主要就是提高資信，加大融資力度。 

    趙玉民表示，這主要通過企業(yè)重組和資產(chǎn)整合實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)原有二三十家老企業(yè)，下屬子公司600多家，但發(fā)展參差不齊，有的甚至虧損或已不經(jīng)營。集團(tuán)便將優(yōu)良資產(chǎn)撥離注入新公司，從而改善新企業(yè)的資信狀況。同時(shí)為了防范企業(yè)老問題影響新企業(yè)的授信，當(dāng)時(shí)只限于成立的新的企業(yè)來爭取融資，主要以浩通公司及其后來陸續(xù)由該公司再投資組建系列“通”字子企業(yè)為主體，其他公司資產(chǎn)為其服務(wù)，從而將集團(tuán)與新企業(yè)在資信上實(shí)現(xiàn)了分離。 

    在這樣的調(diào)整之下，融資額從1993年第一次改制時(shí)的不到20億元擴(kuò)大到2008年的200多億元，成為天物集團(tuán)發(fā)展最快的時(shí)期。“當(dāng)然這和集團(tuán)對(duì)銀行歷史債務(wù)不避不推、積極償還也有很大關(guān)系，這在很大程度上提高了資信水平。”趙玉民表示，即使是最困難的時(shí)候，集團(tuán)及所屬企業(yè)對(duì)銀行和金融機(jī)構(gòu)的貸款沒有出現(xiàn)過一天逾期和掛息。 

    當(dāng)然，面對(duì)當(dāng)前高企的融資成本和艱難的融資環(huán)境，天物集團(tuán)也開始積極探索融資形式多樣化。“2010年從銀行間接融資300多億元，僅利息就高達(dá)8億元。”趙玉民明確表示必須走直接融資渠道。 

    由于原來歷史包袱涉及的相關(guān)問題，資本運(yùn)作一直是其財(cái)務(wù)管理中的弱項(xiàng)，發(fā)債和上市在天物集團(tuán)的歷史上一直處于空白。不過現(xiàn)在天物集團(tuán)正在努力補(bǔ)上這一課。該集團(tuán)計(jì)劃今年9月份左右在銀行間債券市場(chǎng)發(fā)行第一期企業(yè)債。目前集團(tuán)已經(jīng)接觸了四五家銀行，而且正在做發(fā)行的方案和日程的推進(jìn)工作。 

    在他看來，在銀行間債券市場(chǎng)發(fā)債不僅可以擴(kuò)大企業(yè)知名度，也意味著銀行對(duì)企業(yè)實(shí)力的認(rèn)可，不但可以以更低的成本獲得融資，而且還有助于在銀行獲得更多的授信。 

    另外該集團(tuán)也正在醞釀上市。集團(tuán)未來會(huì)走分拆上市的路徑，二級(jí)公司中成熟一個(gè)上市一個(gè)。目前計(jì)劃先拿出兩個(gè)資產(chǎn)相對(duì)更良性，規(guī)模較大，盈利水平也較好的公司嘗試運(yùn)作。但是由于商貿(mào)流通行業(yè)的高負(fù)債現(xiàn)狀，他們認(rèn)為對(duì)上市應(yīng)持有謹(jǐn)慎的態(tài)度，今年是培育期，爭取明年實(shí)現(xiàn)上市。 

    穩(wěn)健財(cái)務(wù) 

    在“十一五”期間，天物集團(tuán)銷售收入基本每年增長100多億元，然而從2009年到2010年卻大幅增長300多億元。而篤信穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的趙玉民表示，“資金規(guī)模大不要緊，關(guān)鍵是管好，內(nèi)涵是否健康。”同時(shí)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)需要根據(jù)經(jīng)營的變化適時(shí)調(diào)整增長目標(biāo)，在2010年快速?zèng)_高的運(yùn)營規(guī)模基數(shù)上，該集團(tuán)對(duì)2011年的增長速度進(jìn)行了調(diào)控，計(jì)劃銷售收入達(dá)到1650億元，增速趨向于平滑企穩(wěn)。 

    “控制規(guī)模的前提是了解規(guī)模。”做實(shí)規(guī)模和控制內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易是其保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健的一大法寶，“2010年銷售規(guī)模1500億元和利潤5.7億元實(shí)際上是在匯總報(bào)表下得出的數(shù)據(jù)，其中涵蓋了關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易、上下級(jí)重復(fù)的數(shù)字等。若采用合并報(bào)表，則銷售規(guī)模比匯總的報(bào)表數(shù)壓縮百分之10%到15%。目前集團(tuán)通過采用合并報(bào)表進(jìn)行考核，已將內(nèi)部銷售控制在7%～8%。” 

    由于融資的需要以及一些客觀條件的制約形成的內(nèi)部銷售是所有的商貿(mào)流通企業(yè)不可避免的問題。比如銀行承兌貼現(xiàn)，為控制風(fēng)險(xiǎn)，只能在內(nèi)部進(jìn)行。不過他同時(shí)也表態(tài)，“我們會(huì)將內(nèi)部銷售嚴(yán)格控制在10%以內(nèi)，堅(jiān)持能不在系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)生的交易，盡量不發(fā)生。” 

    天物集團(tuán)日前已經(jīng)制定好“十二五”規(guī)劃——到“十二五”末經(jīng)營規(guī)模達(dá)到2500億元，利潤達(dá)到18億元，經(jīng)營規(guī)模和利潤分別以年均11%和26%的速度遞增。針對(duì)天物集團(tuán)多年來利潤率一直低下的現(xiàn)狀，天物集團(tuán)總經(jīng)理劉偉平日前提出了“兩高于”的原則，即利潤增長要高于銷售增長，銷售增長要高于融資增長。標(biāo)志著天物集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理正在向重效益和資金利用率上進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。 

    強(qiáng)化盈利能力 

    在商貿(mào)物流這個(gè)“紅海”領(lǐng)域，過度的商業(yè)競爭使得行業(yè)的整體利潤每況愈下，2010年天物集團(tuán)整體的銷售利潤率僅為0.4%。改善盈利能力低下的局面目前已成為集團(tuán)的核心任務(wù)之一，而要診治的藥方即“開源節(jié)流，雙管齊下”。 

    房地產(chǎn)項(xiàng)目是天物集團(tuán)“十二五”規(guī)劃中18億元利潤的主要來源。不同于傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，天物集團(tuán)的房地產(chǎn)項(xiàng)目解釋為盤活存量資產(chǎn)和增加固定資產(chǎn)更為貼切。 

    天物集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目有多種形式，包括自身的存量資產(chǎn)再整合或再置換；跟國資委下屬資產(chǎn)管理中心合作，整合已退出市場(chǎng)的工業(yè)企業(yè)的地產(chǎn)。“這些做法的收益要遠(yuǎn)高于集團(tuán)進(jìn)銷業(yè)務(wù)收入。”他們對(duì)此創(chuàng)收之舉非常看好。“天物集團(tuán)500多億元的總資產(chǎn)中，固定資產(chǎn)只占不到10%，此舉不但可創(chuàng)收，還可以增加固定資產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)而可增加融資規(guī)模。” 

    從另外一個(gè)角度而言，節(jié)流也意味著創(chuàng)收。作為國內(nèi)規(guī)模最大商貿(mào)物流集團(tuán)，天物集團(tuán)辦公環(huán)境之簡樸令人驚訝。趙玉民笑言，天物集團(tuán)從1975年搬入之后，桌椅櫥柜之類的就基本沒有更換過，“節(jié)流方面主要從降低進(jìn)貨成本和融資成本，壓縮運(yùn)營費(fèi)用和管理費(fèi)用入手。” 

    當(dāng)然隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，天物集團(tuán)費(fèi)用絕對(duì)額會(huì)隨之上行，不過在倉儲(chǔ)、物流方面的費(fèi)用可以通過減少外租庫、采用自營物流、縮短運(yùn)距、選擇進(jìn)貨區(qū)域等措施予以降低。而控制管理費(fèi)用主要是對(duì)可變費(fèi)用部分進(jìn)行控制，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等。趙玉民介紹，天物集團(tuán)每年都要求按照絕對(duì)額壓縮5%～10%。此外，集團(tuán)還要求減少不必要的會(huì)議、嚴(yán)控公款旅游和出國考察。“凡是出國考察都需經(jīng)財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)，凡是不盈利的公司一律不批。” 

    在趙玉民看來，財(cái)務(wù)工作不單是單純的管理或控制，本身也是負(fù)有經(jīng)營職責(zé)的職能部門，“比如貼現(xiàn)嚴(yán)格按照經(jīng)營需要，合理確定貸款期限等等，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)本身的價(jià)值創(chuàng)造。” 

    資金管理成就科技防腐新模式 

    資金管理是一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，尤其是對(duì)于高負(fù)債、低利潤的天物集團(tuán)來說。“這種現(xiàn)狀的確給我們的財(cái)務(wù)管控提出了很高的要求，一方面，集團(tuán)現(xiàn)有300多億元的融資，其在資金管理方面實(shí)力備受銀行關(guān)注；另一方面，從集團(tuán)自身風(fēng)險(xiǎn)控制的角度考慮也需要加強(qiáng)資金管理。” 

    趙玉民介紹，在此之前集團(tuán)一直采取分級(jí)資金管理，由各二級(jí)公司分貸分還，總部依靠資金預(yù)算對(duì)二級(jí)公司資金進(jìn)行管理。這種管理方式下，集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司資金流向難以掌握，雖然形式上資金風(fēng)險(xiǎn)在二級(jí)公司，但實(shí)際上涉及到集團(tuán)擔(dān)保，仍然要付連帶責(zé)任，因此風(fēng)險(xiǎn)并不可控。公司隨意支配資金的情況時(shí)有發(fā)生。 

    “而為什么企業(yè)頻頻出現(xiàn)腐敗問題就是因?yàn)橹贫壬系穆┒醋尭瘮∮袡C(jī)可乘。”天物集團(tuán)原有資金管理的不透明，以及集團(tuán)對(duì)下屬公司缺乏足夠的控制力十分危險(xiǎn)。趙玉民介紹，事實(shí)上，天物集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)管理要求，尤其是超過預(yù)算的資金審批非常嚴(yán)格，以擔(dān)保的審批程序?yàn)槔�，從上�?bào)到集團(tuán)審批，包括局里相關(guān)部門的聯(lián)審到最后領(lǐng)導(dǎo)的審批至少十幾道手續(xù)。 

    但是制度本身畢竟是人規(guī)定的，在實(shí)際執(zhí)行中也不可避免的受到人為因素的影響。而良好的資金管理系統(tǒng)則能完全做到堅(jiān)持原則和規(guī)范，堵住制度上的漏洞。 

    集團(tuán)公司在比較了幾家資金管理軟件和通過與同行的交流之后，認(rèn)為拜特的資金管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括整個(gè)資金的管理、監(jiān)控、歸集、預(yù)算決算等各方面而言比較適合商貿(mào)流通企業(yè)。于是在2010年9月正式上線拜特資金管理系統(tǒng)，目前已在幾個(gè)事業(yè)部運(yùn)行。 

    趙玉民認(rèn)為，資金管理系統(tǒng)可以加大對(duì)資金管控的力度，嚴(yán)防腐敗。天物集團(tuán)不僅以獨(dú)創(chuàng)的“制度+科技”模式，入選天津反腐倡廉“百項(xiàng)創(chuàng)新項(xiàng)目”，更成為國資系統(tǒng)紀(jì)檢監(jiān)察創(chuàng)新工作的典型代表。今年3月。中紀(jì)委也對(duì)集團(tuán)采用的拜特科技資金管理系統(tǒng)給予了充分的肯定，并指出科技防腐好比編織了一張讓官員不能、不敢腐敗的“網(wǎng)”。此外，從財(cái)務(wù)角度而言，通過統(tǒng)貸統(tǒng)還和統(tǒng)一管理，還可以有效降低企業(yè)的融資成本，改善企業(yè)財(cái)資管理的DNA。 

    歸集 

    趙玉民指出，資金歸集的前提是建立集團(tuán)結(jié)算中心，該中心計(jì)劃于6月底完成。完成以后，將利用拜特系統(tǒng)在每天實(shí)行自動(dòng)分級(jí)實(shí)時(shí)歸集。即四級(jí)、三級(jí)公司賬戶資金歸集到二級(jí)公司的結(jié)算中心，二級(jí)公司結(jié)算中心作為二級(jí)賬戶其資金歸集到總部結(jié)算中心即一級(jí)賬戶中。他透露，一二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶由對(duì)集團(tuán)授信額度較大的銀行進(jìn)行管理，目前已簽約11家銀行。自動(dòng)歸集完以后，資金的運(yùn)行和使用還是在二級(jí)賬戶，但是一級(jí)賬戶有權(quán)調(diào)動(dòng)二級(jí)賬戶資金。 

    在開始實(shí)行資金歸集的時(shí)候，下屬公司由于擔(dān)心資金使用不便，不可避免的存在抵觸情緒，但是通過做工作、宣傳、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到它主要還是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營以及資金的風(fēng)險(xiǎn)控制。 

    監(jiān)控 

    趙玉民介紹，將境內(nèi)外賬戶并到該系統(tǒng)中后，集團(tuán)就可以監(jiān)控資金的整個(gè)流向、流量和存量。另外還可以設(shè)置資金流出權(quán)限設(shè)置，并實(shí)行分級(jí)監(jiān)控、分組授權(quán)。天物集團(tuán)超過100萬資金的由二級(jí)公司來監(jiān)控，超過500萬的資金則由集團(tuán)控制，這樣避免了資金的隨意使用。實(shí)現(xiàn)了在資金使用上的科學(xué)確權(quán)、合理用權(quán)、防止越權(quán)，保證資金運(yùn)作程序規(guī)范有序。 

    他還進(jìn)一步補(bǔ)充道，如果公司使用超過其權(quán)限的資金，不管是經(jīng)營性資金還是資本購置性資金，都必須嚴(yán)格按照程序報(bào)批，首先由各職能部室簽批意見，然后上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后資金才可調(diào)動(dòng)使用。 

    調(diào)劑 

    在二級(jí)賬戶歸集到一級(jí)賬戶后，一級(jí)賬戶有權(quán)對(duì)資金進(jìn)行調(diào)劑。這樣就既避免了有資金缺口的公司到外面融資，降低了融資成本。同時(shí)又避免了資金閑置。另外，一級(jí)賬戶進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥只需一個(gè)指令即可，方便及時(shí)。這對(duì)于機(jī)遇性的業(yè)務(wù)和及時(shí)倒貸還貸的作用非常大，同時(shí)也可以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。