巨虧之下，電商自建物流一直很受非議，一個(gè)虛擬，一個(gè)實(shí)體，商業(yè)形態(tài)差別很大。最關(guān)鍵的，兩件事都非常燒錢(qián)，都沒(méi)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)很混亂，所以不看好者居多。電商之所以要迎難而上，一大動(dòng)力在于，混戰(zhàn)之中，誰(shuí)能成為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定者，誰(shuí)就能主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)就有機(jī)會(huì)成為最大受益者。

　　凡客誠(chéng)品的虧損面到底有多大，是不是被爆料的15億庫(kù)存和6億虧損，這始終是個(gè)吊人胃口的謎。

　　在凡客訂單成本構(gòu)成中，產(chǎn)品成本約占50%，另兩大支出：營(yíng)銷和服務(wù)，約占20%和17%左右，服務(wù)以物流為主，約占11%。這兩項(xiàng)構(gòu)成了凡客最有價(jià)值的資產(chǎn)：無(wú)形品牌和有形配送體系。在圈地階段，凡客幾乎不計(jì)成本做這兩件事，要的是市場(chǎng)份額，要的是客戶體驗(yàn)。

　　獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的如風(fēng)達(dá)，已成為凡客誠(chéng)品手中實(shí)打?qū)嵉耐跖啤?008年成立之初，只有10萬(wàn)啟動(dòng)資金和幾十個(gè)人，如今員工5000多人。論規(guī)模，如風(fēng)達(dá)目前只能算中小型快遞公司，但在同行和消費(fèi)者中，如風(fēng)達(dá)的口碑很好，特別是服務(wù)態(tài)度。

　　衡量快遞公司，無(wú)非看四個(gè)指標(biāo)：速度快不快、服務(wù)好不好、網(wǎng)絡(luò)全不全、性價(jià)比高不高。純快遞公司被詬病最多，主要是前兩條，到了節(jié)日更甚，除了順豐口碑較好外，其它所有民營(yíng)快遞公司，在成本為先、加盟式網(wǎng)絡(luò)拓展的主導(dǎo)下，服務(wù)問(wèn)題頻出，瓶頸越來(lái)越明顯。嚴(yán)格說(shuō)，如風(fēng)達(dá)不屬于純快遞公司—它只配送，不上門(mén)收件，但在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，和快遞公司完全相同。

　　如風(fēng)達(dá)執(zhí)行總經(jīng)理鄧彬接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)說(shuō)：“只要如風(fēng)達(dá)覆蓋的城市，不管山區(qū)，還是海島，哪怕只有一個(gè)訂單，如風(fēng)達(dá)賠錢(qián)也要保證準(zhǔn)時(shí)送到。服務(wù)意味著成本，反過(guò)來(lái)，成本是否與服務(wù)和效率成正比，這是個(gè)難解的題，每個(gè)公司都想把服務(wù)做好，只是出于不同考慮，權(quán)衡利弊。”鄧彬說(shuō)。

　　在解決快遞業(yè)廣為詬病的問(wèn)題上，如風(fēng)達(dá)用電商特有的服務(wù)思維經(jīng)營(yíng)快遞，摸索出一套獨(dú)特的、實(shí)用的管理方法。

　　設(shè)站，靠數(shù)據(jù)說(shuō)話

　　2011年最后一天：12月31日，如風(fēng)達(dá)昆明五華站、蘇州金雞湖站、北京復(fù)興門(mén)站正式運(yùn)營(yíng)，目前開(kāi)通了北京、上海、廣州、成都、武漢、西安等30多個(gè)一級(jí)城市，如果按縣級(jí)算有1200多個(gè)，基本覆蓋到電商70%～80%的訂單。

　　“如風(fēng)達(dá)為電商而生。”鄧彬說(shuō)。決定進(jìn)入一個(gè)城市前，如風(fēng)達(dá)要通過(guò)數(shù)學(xué)建模，評(píng)估幾個(gè)核心指標(biāo)：城市GDP，當(dāng)?shù)鼐用竦姆�裝采購(gòu)指數(shù)，廣告價(jià)格指數(shù)，網(wǎng)購(gòu)人數(shù)，網(wǎng)購(gòu)平均消費(fèi)額，還有投訴率，據(jù)此給各城市排序，再結(jié)合凡客訂單量，最后決定進(jìn)入哪些城市。

　　以廈門(mén)為例。通過(guò)上述指標(biāo)的建模計(jì)算，發(fā)現(xiàn)廈門(mén)有的做，而且這里投訴率很高，如風(fēng)達(dá)對(duì)自身服務(wù)水準(zhǔn)很有信心，很快能把投訴率降下來(lái)，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。城市選定后，再選擇站點(diǎn)分布，同樣有選址模型，評(píng)估單量分布、運(yùn)輸路線、站點(diǎn)租金等因素。“如風(fēng)達(dá)從不盲目效仿誰(shuí)，雖然都很有經(jīng)驗(yàn)，但不會(huì)拍腦袋做決策，靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。”鄧彬說(shuō)。

　　一般情況下，如風(fēng)達(dá)的配送站不超過(guò)40人，如果訂單量增大必須擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，就要拆分成兩個(gè)站點(diǎn)，一是降低站長(zhǎng)管理難度，40人基本是一個(gè)站長(zhǎng)的管理上限；二是站點(diǎn)一般在居民區(qū)，人多會(huì)擾民；三是貨到付款，站點(diǎn)每天有大量回收貨款，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　如風(fēng)達(dá)覆蓋不到的區(qū)域，會(huì)與其它快遞公司合作，即便北京和上海這種全境覆蓋城市，如風(fēng)達(dá)也會(huì)拿出部分單量給第三方快遞公司。鄧彬解釋為：這么做是為了一種共贏理念，這個(gè)市場(chǎng)不可能一家獨(dú)大，總有你覆蓋不到的地方，總有接不過(guò)來(lái)的時(shí)候，平常就建立這種合作關(guān)系非常必要。

　　培訓(xùn)，按白領(lǐng)培養(yǎng)

　　快遞業(yè)因?yàn)榉稚ⅰ⑷藛T素質(zhì)偏低等原因，管理和專業(yè)化始終很難做。2010年如風(fēng)達(dá)員工1260人，到2011年增長(zhǎng)3倍到5000多人。靠什么管理，讓這么一大批人用相同的服務(wù)水準(zhǔn)面對(duì)客戶？如風(fēng)達(dá)的經(jīng)驗(yàn)是：一靠專業(yè)化培訓(xùn)，二靠嚴(yán)格的考核制度。

　　鄧彬早期負(fù)責(zé)如風(fēng)達(dá)的培訓(xùn)體系，這個(gè)部門(mén)20多人，每個(gè)培訓(xùn)師都要下到站點(diǎn)鍛煉。從一線配送員到高管，根據(jù)不同層級(jí)和部門(mén)的需求，獨(dú)立開(kāi)發(fā)了200多個(gè)培訓(xùn)課件，這個(gè)培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)算比較全的，很多公司都來(lái)如風(fēng)達(dá)挖人。一個(gè)新員工入職要接受7-15天的基礎(chǔ)培訓(xùn)，上崗后由師傅帶1-2天后獨(dú)立配送，配送量看考核情況適當(dāng)增減。

　　在配送體系中，如風(fēng)達(dá)崗位設(shè)置有：配送員、助理站長(zhǎng)、站長(zhǎng)、城市主管、城市經(jīng)理、助理總監(jiān)、總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)、副總經(jīng)理。從助理站長(zhǎng)開(kāi)始，如風(fēng)達(dá)各級(jí)管理者都從內(nèi)部晉升，每個(gè)配送員只要做的出色，就有機(jī)會(huì)晉身為管理者，成為物流界的白領(lǐng)。現(xiàn)任的幾位總監(jiān)，幾乎都是從一線干起來(lái)的，每個(gè)總監(jiān)管理近千名員工。

　　第三方快遞公司合作能否提供同樣水準(zhǔn)的服務(wù)，這是很關(guān)鍵的問(wèn)題。鄧彬認(rèn)為，首先是選準(zhǔn)，就像如風(fēng)達(dá)挑選員工一樣，不合適就淘汰；其次是嚴(yán)格考核；三是開(kāi)放培訓(xùn)系統(tǒng)，幫助他們提高服務(wù)能力和意識(shí)。

　　專業(yè)化培訓(xùn)之外，如風(fēng)達(dá)的內(nèi)部信息分享非常及時(shí)，也算是一種動(dòng)態(tài)的培訓(xùn)。凡客誠(chéng)品CEO陳年談到，他和李紅義每次開(kāi)會(huì)，如風(fēng)達(dá)都派一個(gè)攝像跟班，陳年開(kāi)始對(duì)這種方式很不理解，后來(lái)才知道，這是如風(fēng)達(dá)的一種管理方式，他們回去刻好光盤(pán)，下發(fā)到各個(gè)站點(diǎn)，讓員工及時(shí)知道公司的想法。如風(fēng)達(dá)從上到下極強(qiáng)的執(zhí)行力，就是靠這種務(wù)實(shí)的手段實(shí)現(xiàn)的。

　　考核，360度無(wú)死角

　　凡客誠(chéng)品和如風(fēng)達(dá)，既是母子公司關(guān)系，也是合同的甲方和乙方，如風(fēng)達(dá)和其它外包快遞公司一樣，要接受凡客嚴(yán)格的KPI考核，最主要的兩條：速度和服務(wù)態(tài)度，根據(jù)考核結(jié)算費(fèi)用，如果做的不好，會(huì)有通報(bào)批評(píng)，或罰款。

　　配送速度會(huì)受天氣、距離、堵車(chē)等很多客觀因素影響，但態(tài)度好不好，絕對(duì)是配送員主觀決定的。一旦接到客戶投訴配送員態(tài)度不好，如風(fēng)達(dá)的客服部門(mén)會(huì)立刻調(diào)查核實(shí)，如果客戶投訴成立，相應(yīng)配送員輕則獎(jiǎng)金被罰，重則直接開(kāi)除。如風(fēng)達(dá)的客服部門(mén)有40多人，專門(mén)處理各種投訴。“現(xiàn)在態(tài)度不好的投訴率很低，幾萬(wàn)單可能才有一兩起。”鄧彬說(shuō)。

　　如風(fēng)達(dá)配送員的收入結(jié)構(gòu)是：固定工資+提成+績(jī)效，起薪在1000元左右，收入與KPI考核直接掛鉤，平均下來(lái)每月大概四五千元。一個(gè)配送員當(dāng)月零投訴、配送準(zhǔn)時(shí)率高，達(dá)到了A級(jí)考核，他的每單提成標(biāo)準(zhǔn)會(huì)提高，工資系數(shù)會(huì)乘以1.5或者2倍。考慮到試穿、30天退換等服務(wù)，如風(fēng)達(dá)每個(gè)配送員每天的送貨量，控制在40～50單，派送量也和收入掛鉤，每個(gè)配送員的具體派送量，會(huì)根據(jù)考核和信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，站長(zhǎng)有一定調(diào)配權(quán)。

　　快遞業(yè)很看重人品，孝順是如風(fēng)達(dá)企業(yè)文化中非常重要的一條，如果員工不孝順，直接開(kāi)除。怎樣發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)？在如風(fēng)達(dá)，每個(gè)人都要接受360度考核，上下左右打分。

　　愿景，員工驅(qū)動(dòng)力

　　如風(fēng)達(dá)的愿景不是做什么偉大公司，就四個(gè)字：?jiǎn)T工發(fā)展。每個(gè)新員工入職培訓(xùn)都會(huì)講到職業(yè)規(guī)劃，如風(fēng)達(dá)各級(jí)管理干部，都從內(nèi)部提拔，這有兩個(gè)好處：內(nèi)部提拔更可靠，一個(gè)站點(diǎn)每天經(jīng)手貨款幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)，資金相對(duì)安全；老員工對(duì)公司文化、理念的認(rèn)同度更高。

　　比如一個(gè)配送員，工作一年以上，沒(méi)有投訴，每月考核成績(jī)都很高，符合這些條件的，可以參加公司管理干部競(jìng)聘，通過(guò)面試和筆試后，參加配送員升站長(zhǎng)助理的培訓(xùn)課程，學(xué)完后要通過(guò)考試，發(fā)畢業(yè)證書(shū)，如果當(dāng)時(shí)有崗位空缺可直接升任，如果沒(méi)有空缺就作為儲(chǔ)備干部，有空缺時(shí)再補(bǔ)位。站長(zhǎng)升城市主管、主管升經(jīng)理，大致如此。

　　“我們把員工的發(fā)展看作一切，不是空話，配送靠的就是人，公司有理念，但沒(méi)人落地也沒(méi)用，我們重視每一個(gè)員工，每個(gè)配送員都有機(jī)會(huì)成為管理干部。”鄧彬說(shuō)：“每個(gè)公司高管定期要找一線員工談心，一個(gè)禮拜什么也不干，就是挨個(gè)聊天，了解他們有什么問(wèn)題需要解決。公司高管的電話完全公開(kāi)，張貼在每個(gè)站點(diǎn)，我們內(nèi)部完全透明。”

　　陳年談到一個(gè)令他印象深刻的錄像，錄像中如風(fēng)達(dá)總經(jīng)理李紅義對(duì)著員工大聲說(shuō)“我跟大家說(shuō)，為了節(jié)省成本，配送員的提成每單減一元，大家說(shuō)好不好？”，然后下面的人異口同聲地說(shuō)“好”。這就是如風(fēng)達(dá)與員工的關(guān)系，忠誠(chéng)度和信賴度很高，離職率比較低。

　　從實(shí)際經(jīng)營(yíng)效果來(lái)看，員工有發(fā)展空間，得到了成長(zhǎng)。合作伙伴有生意做，得到了提升，有了這兩點(diǎn)，如風(fēng)達(dá)必然成功，這是一種開(kāi)放式的多贏。

　　成本，難解之題

　　在伍圓速遞總經(jīng)理谷文峰看來(lái)，如果訂單量達(dá)不到一定規(guī)模，養(yǎng)配送隊(duì)伍是相當(dāng)困難的，一般快遞公司不會(huì)硬扛，快遞業(yè)的主流觀念，賺錢(qián)還是第一位的。如風(fēng)達(dá)最主要成本有幾項(xiàng)：人員成本、城際運(yùn)輸、站點(diǎn)租金等，在訂單不飽和的情況下，如風(fēng)達(dá)會(huì)怎樣選擇？鄧彬說(shuō)，每個(gè)城市的訂單量都需要時(shí)間養(yǎng)，量不足的時(shí)候，為了客戶體驗(yàn)，只能扛住，不會(huì)為了成本而拿單量補(bǔ)，如風(fēng)達(dá)現(xiàn)階段考核的主要依據(jù)是服務(wù)，還不是成本。

　　如風(fēng)達(dá)原計(jì)劃2011年員工總數(shù)達(dá)到8000人，實(shí)際5000多人，這個(gè)預(yù)期差距，很可能來(lái)自母公司凡客的財(cái)務(wù)壓力。凡客CEO陳年承認(rèn)，過(guò)去一年凡客有很多失誤，有點(diǎn)頭腦發(fā)熱。在服務(wù)和成本之間，非常難取舍。電商和直營(yíng)快遞公司，它們對(duì)服務(wù)不惜成本的投入，京東、凡客、順豐，如風(fēng)達(dá)，這又回到本文開(kāi)頭，這是一個(gè)不規(guī)范行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，關(guān)系到品牌和企業(yè)的命運(yùn)，謀大局者，不為小利所動(dòng)。