信息化的進步，給人們帶來了豐盛的果實，讓各大企業嘗到了甜頭，信息技術的應用使得企業提高了工作效率，提升了競爭力。對于醫療行業也不例外。

2011年8月18日，上海窗外的細雨蒙蒙給原本炎熱的夏季帶來了一絲涼爽，但卻絲毫未影響會議室內熱烈的討論。國藥控股國大藥房有限公司(以下簡稱國大藥房)迎來了一批不一般的客人，他們是來自于各行業企業的CIO，他們此行的目的只有一個——學習國大藥房新上線的ERP 系統。

基于云計算理念，部署成“小前臺、大后臺”的國大藥房醫藥零售一體化平臺讓客人們，尤其是醫藥行業的CIO 們產生了濃厚興趣。

國大藥房為IT“找藥”

國大藥房隸屬于中國醫藥集團總公司下屬國藥控股股份有限公司，其前身是上海國大藥房，2001年成立之初僅僅擁有3 家門店。經過10 年的長足發展，到今年4 月為止，國大藥房的門店網絡橫跨15個省、市、自治區，員工數量近萬人，門店數量亦達到1500 余家。

雖然發展迅猛，但是國大藥房的“野心”卻不僅僅局限于此。國大藥房的目標是成為中國藥品零售行業的第一品牌，以及成為中國醫藥健康產品零售業的領航者。此時的國大藥房關注兩個問題：自身存在哪些欠缺，以及通過什么途徑達到規劃的發展目標?

國大藥房高級副總經理章戈告訴記者，彼時的中國藥品零售市場集中程度很低，即使到2010 年，這種情況也沒有很好改觀，藥品零售行業前三強的銷售額只占整個市場份額的5.76%。另外，整個醫藥零售市場的39 萬余家藥店中，單體藥店就達到15 萬余家。行業極度分散，同時也意味著大型連鎖零售藥店發展潛力巨大。

與此同時，近5 年來，國大藥房通過整合國藥集團旗下的醫藥零售連鎖公司，自己也開設新店，以及以并購連鎖藥店的方式，不僅實現了終端門店的快速遞增，擴大了各區域市場的覆蓋，同時也取得了企業的快速發展和銷售額的翻番。但是，在這樣優秀的成績下，企業的管理逐漸顯現力不從心的跡象，現有的信息化支撐也難以為繼。

章戈表示：“這些系統中有的已經經過多次開發，加入了很多個性化的需求;有些系統的服務商已經沒有了，運維存在問題。雖然系統總體來講還算比較穩定，但是很多后續的開發已經不能滿足現在業務的需要。另外，這種不同區域分公司采用不同信息系統的情況，形成了多個信息孤島，總部要完成跨區域的數據整合，以及形成總部管控幾乎是‘不可能完成的任務’。”

鑒于此，國大藥房管理層決定上報集團，對各區域公司的信息孤島進行全面整合，建立一體化的醫藥零售平臺，實現由上而下的專業化、一體化、精細化管理。

獨一無二的零售系統設計

國大藥房的一體化醫藥零售平臺所承載的不僅僅是解決國大藥房的管理難題，從集團的角度考慮，國藥集團希望國大藥房的改革適應國家新醫療改革的發展趨勢，同時也將一體化醫藥零售平臺納入國藥集團的“十二五規劃”中，實現國藥集團的云戰略。

中國醫藥集團信息化領導小組副組長、集團信息化專家組組長雷萬云博士介紹道，原有醫療體制下的醫藥研發、生產、物流、配送都集中在了大中型城市，而新醫改下的醫療衛生保障人口將進一步擴容，廣大的農村市場及以社區衛生服務機構為主的終端市場將是醫藥企業競爭的主要陣地。因此，接下來的發展和競爭中，誰在醫藥流通領域占據終端誰就擁有未來。

為此，國藥集團面向“十二五規劃”，制定了信息化“155 工程”。即打造一個云服務平臺，聚合所有業務，形成一個為業務、為員工、為客戶、為合作伙伴服務的合作中心;建立綜合管理、決策、融合協同、共享服務一體化信息平臺、集團一體化工業ERP 平臺、醫藥物流分銷一體化信息平臺、國際經營一體化信息平臺、醫療衛生健康服務信息平臺;形成信息化人才保障體系、一體化集成門戶及信息資源管理體系、信息安全體系、信息化標準體系、信息化管控體系。

國大藥房一體化醫藥零售平臺是國藥集團“155 工程”的重要組成部分。隨著新醫改的不斷深入、醫藥市場的不斷擴容，國藥集團憑借國大藥房全國布局的優勢，對零售連鎖業務寄予了厚望。

國大藥房一體化零售ERP系統， 包括零售ERP 系統、財務系統、物流系統、前臺POS 系統， 以及BI系統，構成一套企業財務、業務一體化的信息管理平臺。通過ERP建設，國大藥房不僅要明確職責權限的界定，同時還要解決快遞擴張與零售標準化的問題，要建立起從戰略到運營的核心管理維度，以及完整的管理經營分析報表決策支持。同時，新系統還要實現地域管理的概念， 包括供應商地點、組織架構、倉庫到倉庫等地域管理的概念都納入系統之中。與傳統醫藥零售店的不同點是，系統要實現基于法人之上的架構，實現6 層、多維度的考核，并在系統中可以進行門店自由組合。此外，ERP 系統要完成基于法人之上的品類分類，實現分類統一， 并打破法人區域限制， 在商品管理中可以設置區域屬性，考慮區域特性進行統一管理。

“基于云計算技術理念的前提下， 實現標準的前端、集中統一的服務、強大的后臺系統。” 雷萬云表明，“ 這樣的系統設計在國內是獨一無二的， 國大藥房成為醫藥零售領域第一個‘ 吃螃蟹的’。”

云計算省力省錢

明確了新平臺的設計思路，以及新系統的功能和目標后，2009 年，為了更好地建設新一體化零售平臺，由國藥控股領導班子、信息部、法律部、審計部組成、國大藥房參與、雷萬云統一協調的論證小組誕生了。

鑒于新平臺的惟一性和復雜性，國大藥房新系統平臺的選型和招標嚴謹有加。對于軟件服務商和實施商的要求非常嚴格，不僅從公司背景、產品成熟度、總體解決方案、成功案例、技術架構、實施與售后服務能力等多方面進行考察，同時，對于實施商對云計算技術、一體化、醫藥行業、企業管理的理念，以及實施商的業務架構、IT 架構、知識同享等多方面進行了綜合考量。在多輪競爭和淘汰后，國大藥房最終選擇了IBM 作為其ERP 系統一期項目的實施商。

“國內企業中沒有一家能在這些考核標準前過關，即便是IBM 這樣經驗豐富的跨國企業，在實施的過程中依然遇到了各種各樣的難題。不過，現在看來我們的選擇還是十分成功的，IBM確實很優秀地完成了這個項目。”作為國大藥房ERP項目的總協調人，雷萬云回憶說。

根據已經招標的ERP 系統軟件平臺的設計，系統將由兩個主要部分組成，一部分是ERP 核心系統， 另一部分是前端門店的POS系統，而在數據中心的基礎平臺設計時，需要考慮兩部分的硬件架構設計。

而在進行硬件支持的招標過程中，硬件成本壓力太大。如果按照當時投標公司的預算，采用傳統的硬件支持方式，新ERP 平臺中僅一套系統的支持就需要1500 萬元，而5 套系統下來最少也要4000 萬元。考慮到多方因素，在雷萬云指導下，公司決定綜合運用虛擬服務器技術和物理服務器兩種方式來對不同的軟件模塊進行支持。在基于云計算系統理念的基礎上， 進行一體化數據中心以及虛擬化技術重新設計，形成了910 萬元的虛擬化硬件實現方案，為國大藥房節省了3000 多萬元的資金投入。

在新架構中，網絡和存儲均采用集中化原則，統一支持各資源池的使用。而計算資源則根據不同的業務需求劃分為不同的資源池。這種方式體現了集中化的原則，最大化利用資源、提高投資利用率、便于集中管控。

據了解，整個系統主要分為兩個區域： 第一個區域是生產應用區，集中部署ERP、POS 等系統的應用服務器。這個區域完全采用虛擬化的IBM x86 應用服務器;第二個區域是生產數據庫區。根據企業需求，數據庫服務器選用了IBM Power 服務器，通過對服務器進行虛擬化， 公司可以將4套數據庫同時部署在一臺 服務器的4 個分區上，提高IT 集成效率，簡化IT 管理的復雜性。同時， Power 服務器的性能不僅大幅提高了整體系統的可用性，確保核心數據庫的持續運行，同時使得基礎設施硬件的投入大大降低， 為企業節約了巨大的IT 投入成本。

小前臺大后臺

經過兩年的論證，今年3 月，新系統上線實施后，實現了主數據管理權限統一，為國大藥房未來

戰略資源的整合管控奠定了基礎;利用系統管控的手段加強質量管理能力，提升行業標準的合規性管控，如資質、效期、批號等企業業務運作全生命周期的管控與預警;改變了以前國大藥房各分子公司業務信息系統各不相同、不穩定、可擴展性差，加強總部集中統一管控，并能兼顧區域差異化管理要求，實現零售業務一體化運營，支持國藥控股各業態一體化經營和業態間協同;改變了以前業務財務數據一致性、及時性差的狀況，統一了各區域和總部的會計核算規則，實現了財務業務一體化管理需求，建立了核心業務流程與財務流程的完整對接。

章戈表示，新系統上線后，從今年4 月到8 月，短短4 個月時間，國大藥房的連鎖門店數量從1661家上升到2000 家，相較以往有了很大提升。而新一體化零售平臺對此貢獻很大，“小前臺，大后臺”的設計從兩三個月新建一家縮減到一兩周新建一家，對國大藥房的快速擴展起到了非常明顯的推動作用。

在國大藥房ERP 實施過程中，嚴格遵守了由集團到國控，再到國大的三級戰略分解落實，形成業務總體規劃和藍圖設計。在國藥控股ERP 項目一期工程總結大會上，國藥國大總經理李志剛表示，ERP 項目將在國大藥房的發展歷史上成為一個里程碑，通過ERP 的推廣，國大藥房將實現信息一體化，對今后國大藥房的快速發展提供有力的信息支持及保障。

對于國藥大藥房來說，全國范圍的信息一體化平臺，不僅把國藥總部的后臺、管理、服務集于一體，形成了以總部為中心的網絡布局支持，同時為1600 多家藥店提供網絡服務，實現了一體化管理。