如何看待和評價航運企業(yè)的提價動作呢？我以為，如從航運企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的生存、競爭與合作之道觀察，則這類策略的思想內(nèi)涵當可盡入眼簾。
    一是生存。任何一個企業(yè)在市場中當首求生存。如果連活都活不下去了，何談發(fā)展二字？應該看到，在美國次貸危機引發(fā)的世界性金融風暴以及歐債危機的巨大壓力下，航運界遭遇了一場前所未有的“滑鐵盧”。散貨與集裝箱的運價指數(shù)大幅下滑，跌幅高達5～10倍，企業(yè)入不敷出、負債嚴重、虧損巨大，有的竟高達一百幾十個億。在此嚴酷狀況下，如聽憑運價繼續(xù)“自由落體”，則航運企業(yè)將面臨破產(chǎn)前景。而且從運價變動的規(guī)律觀之，去年運價之低迷實已跌至低于成本的扭曲狀態(tài)，因此今年以來，航運企業(yè)的提價動作，實際上是一種不得不為之的“圖存救亡”，即使連漲3次運價，也只不過是恢復到往昔一種市場景氣時的正常水平。這是一種平衡贏虧的運價，并非壟斷牟取非正常超額利潤的壟斷市場行為。另外，從航運市場的波動規(guī)律來看，這次運價回調(diào)也是一種“觸底反彈”的正常現(xiàn)象，不足為怪。
    二是競爭。任何一個航運企業(yè)為追求市場中的制高點，都會采取必要的個性化競爭手段。在去年的航運寒冬中，可以看到各類航運企業(yè)使出渾身解數(shù)，力圖在市場低迷的蕭條環(huán)境下脫穎而出。從競爭策略角度無非兩大類基本手段，一是提高服務質(zhì)量，如“天天馬士基”之類，力圖以明確的捷便的“準班率”承諾（以及相應的誤時賠償）來爭取客戶；另一類則是內(nèi)部深挖潛力，調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，拆解或閑置部分運力，力求在縮減成本的基礎上降低價格，來吸引更多的客戶。應該說，去年運價之嚴重下跌，也正是各航運企業(yè)競相降價以爭奪客戶的苦果。
    三是合作。去年在航運寒冬下航運企業(yè)的競爭應對之道，顯然沒有使之脫困。在嚴酷的市場沖擊下，航運企業(yè)應能認識到競相跌價不是辦法，特別是在航運巨頭之間，這種殘酷的殺價競爭只能帶來悉敗俱傷的危局，任何一家航運企業(yè)都無法“獨善其身”。因此我們終于看到了今年以來，一家宣布提價，其他家不是“按兵不動”而是相應跟上，連環(huán)提價的反“競爭現(xiàn)象”。這從另一角度來看，是一種新的合作策略，是新形勢下的“抱團取暖”，是一種出自生存危機下的“條件反射”。
    然而，從國內(nèi)外的經(jīng)貿(mào)與航運演變趨勢評價，導致這場航運寒冬的冰雪源頭尚未消泯。在可預見的未來，燃油價格之不穩(wěn)，運力供需之失衡，人民幣匯率之波動，仍似“三座大山”壓在航運界的頭上。現(xiàn)在的運價上升，尚不足以使業(yè)者“彈冠相慶”。而更重要的是，航運企業(yè)切莫在運價的聯(lián)席攀升中走向諸如“班輪公會”般的運價壟斷。若如是，則很可能引起貿(mào)易界的強烈反彈而再吞新的苦果，因為航運和貿(mào)易總是一組無法解脫的 “利益攸關方”。故而，尋找彼此之間的贏虧平衡點，是共渡難關的不二法門。