筆者有機會接觸一些企業管理者，在跟他們交談的時候筆者發現一個很不好的現象。就是很多企業的CIO都是“大廚師”。當這個大廚師走了的時候，企業損失的不僅僅是一個CIO而已，隨之失去的還有這個經驗。當這個CIO或者其他信息化關鍵技術人員離開了之后，企業的信息化管理就很難推進下去。雖然一些企業管理者或者CIO也知道“大廚師”的危害，但是苦于沒有好的良策。筆者在平時工作中也是非常反對大廚師的做法。在日常工作中也采取了一些措施，來防止大廚師現象產生。筆者下面的這些方法可能對大家有所幫助，有需要的讀者可以參考借鑒一下。
一、擴大信息化管理軟件的關鍵用戶。
對于CIO來說，企業內部的大廚師有很多，其中信息化管理軟件的關鍵用戶就是其中之一。因為像CRM、ERP等類似的綜合型管理軟件，當某個模塊的關鍵用戶離職后，在短時間內很難有人能夠接替。往往需要一個月到三個月的長時間培訓后，其他員工才能夠成為這個系統的關鍵用戶。而企業在信息化項目初始培訓的時候，一方面出于“小班化教育”的需要，另一方面也沒為了減少信息化項目實施對企業正常生產經營的影響，為此不會抽調很多多員工進行項目的培訓。故在項目初期，軟件的關鍵用戶往往每個模塊只有一個人而已。如此這個人就成為了信息化管理軟件中的“大廚師”。等到這個大廚師離開了企業之后，企業就很可能會失去這個招牌菜;或則其他人來燒這個菜的話，口味也會不地道，受到客戶的挑剔。那該如何消除這種關鍵用戶帶來的負面影響呢？
筆者以前也為這個問題苦惱過，不過現在還好已經克服了這個難題。筆者是通過兩個手段來處理這個問題的。首先，由于項目初始化培訓的時候，確實抽不出多余的人來進行信息化項目的培訓，否則的話會對現有的生成經營造成很大的影響。為此在項目剛開始培訓的過程中筆者也只能夠保證每個模塊一個人參加培訓。不過在這個培訓的過程中，筆者是非常重視收集相關的資料，為后續筆者對其他員工進行培訓準備材料。如筆者會向實施顧問索要他對企業進行培訓的PPT文檔;在培訓過程中，對大家的一些疑問與爭論也會一一的紀錄下來，這些都是筆者以后培養新的關鍵用戶的很好素材。其次這筆寶貴資料收集完畢之后，筆者在等到上線后就會馬上落實對其他用戶進行培訓，爭取每個模塊或者部門多培養出幾個關鍵用戶出來。如此即使有某個關鍵用戶離職了，那么也馬上有人能夠頂替上來，而不會對因為某個大廚師的離職而導致無人來做這個招牌菜。
筆者在關鍵用戶培養中，采取的是上崗證的做法。即通過一定的培訓然后對員工進行考核，考核通過后員工就可以取得一本上崗證。如筆者在復雜CRM項目的時候，就大概花了一年的時間讓全部CRM相關的操作人員都取得了上崗證。如此雖然這次經濟危機企業不得不降薪裁員，企業為此流失了不少的“大廚師”。但是由于筆者前期準備充分，對這個信息化項目基本上沒有帶來多大的負面影響，CRM等信息化管理軟件仍然能夠正常運轉。所以，筆者建議各大企業的CIO們，在平時一定要注意擴大信息化管理軟件的關鍵用戶。至少信息化管理軟件的每個模塊(每個招牌菜)都要有兩個以上的關鍵用戶(大廚)。如此當某個大廚走人的話，這個招牌菜才能夠不失傳，信息化管理軟件才能夠不受其影響。
二、人可以走，請把經驗留下。
為什么一個大廚的離去，會對一家企業產生這么大的影響著？筆者認為，這主要是因位其離職，帶走的不光光是一個人而已;還有其工作以來經驗下來的經驗。如CIO下面可能有一個網絡管理員，其復雜維護文件服務器、交換機、路由器等網絡設備。其離職后CIO要招一個技術過硬的網絡管理員不是什么難事。困難的是其如何才能夠馬上上手來管理這些設備？如何把這個適應期盡量縮短？如何避免在這個交接過程中出現重大的失誤？這些是非常困難的。因為這些內容往往跟網絡管理員的技術沒多大關系，而主要跟以前網絡管理員的經驗有關。為此CIO如果留不住這個人的話，那就要把其以前網絡管理的經驗留下。有了這些經驗性的東西，那么以后就可以幫助新的管理員進行順利過程過渡。
不過筆者覺得部分CIO在這方面存在著一些誤區。他們以為在網絡管理員準備離職的時候，在進行這個經驗的交接就可以了。而不需要未雨綢繆，在平時的時候就注重這個經驗的積累。就筆者個人而言，這個想法是常錯誤的。當企業一個員工在離職的時候，很少有人會把自己以前的工作經驗共享出來。他們不搞一些破壞已經不錯了，你還要他們共享經驗，那真的很難。為此筆者都是在平時的時候就注意手下技術人員經驗的積累，免得到時候手忙腳亂。