導(dǎo)讀:作為一個選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)——性價比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。 
　　作為一個選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)——性價比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。 
　　對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設(shè)計的方案，實現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。 
　　從運輸商直接承運到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飛利浦消費電子（下文簡稱飛利浦）經(jīng)歷了10多年，而“第三者”和飛利浦只纏綿了2年，飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。 
　　當(dāng)然，這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他們充當(dāng)?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺。通過引入“第四者”，飛利浦精簡了自己的流程和隊伍——將飛利浦非核心業(yè)務(wù)外包的策略進行到底。 
　　飛利浦難題 
　　2000年間，飛利浦在全國有40多家物流供應(yīng)商，這其中有一些相對專業(yè)的第三方物流商，有些只是車隊。而飛利浦供應(yīng)鏈和IT總監(jiān)張俊回憶，當(dāng)時市場上有品牌的第三方物流供應(yīng)商不會超過20家。當(dāng)時還沒有EDI（電子數(shù)據(jù)交換）。40多個供應(yīng)商，所有的東西靠“人海戰(zhàn)術(shù)”——傳真、打電話。張俊的部門隊伍也很龐大，接近60多個人。一共18臺傳真機超負荷運轉(zhuǎn)，處理著幾百個品種、上百萬張的單據(jù)。 
　　2001年開始，飛利浦和物流供應(yīng)商之間進行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。并對物流供應(yīng)商進行淘汰和精簡。當(dāng)時，飛利浦約有15家物流供應(yīng)商在飛利浦和近千家經(jīng)銷商之間運作物流業(yè)務(wù)，而2002年這個數(shù)字變成了5家。IT能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應(yīng)商行列。 
　　通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據(jù)到第三方物流公司，第三方物流公司利用內(nèi)部的倉儲、運輸?shù)认到y(tǒng)，對社會車隊進行調(diào)度、運籌。然后將回單回傳到飛利浦，進而反饋到飛利浦的ERP系統(tǒng)中，體現(xiàn)銷售和庫存的變化。 
　　2000年時，有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間，飛利浦給了這個供應(yīng)商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無法承受，第二年，這個供應(yīng)商要求飛利浦漲價，而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。張俊發(fā)現(xiàn)之前投入的IT成本，包括時間和金錢，由于這家供應(yīng)商的退出而打了水漂。而對方也扔入了很多IT的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。 
　　縈繞張俊心頭的是，飛利浦能否在將來避免這樣的風(fēng)險。 
　　剛開始時，張所能想到的是，將來選擇第三方物流商時，“一定要慎重一點”，不要以成本為惟一考量點，要保證第三方物流商有合理的利潤，能夠賺到錢。 
　　但是，這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市場上拿到比較有競爭力的價格等等。這些是飛利浦無法控制的。 
　　當(dāng)時，所有的供應(yīng)商都在跟飛利浦做EDI，飛利浦接到客戶訂單之后，還要對貨物進行分揀，確定貨物是從哪個倉庫裝卸、走哪條線路、哪個供應(yīng)商負責(zé)發(fā)運。而EDI數(shù)據(jù)回來之后，還要確定這些單據(jù)是從哪個供應(yīng)商那里來的。而張俊一直思考的是，能不能每單貨一個文件就可以解決，避免掉繁瑣的分揀工作。 
　　2001年下半年、2002上半年張俊開始尋找解決之道。他需要的實際上是一個平臺，飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它，這個平臺就會和各家物流供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)處理，并進行統(tǒng)一反饋。無須逐個進行。 
　　引入第四方 
　　華夏媒體與飛利浦的緣分始于華夏幫飛利浦做計劃系統(tǒng)。系統(tǒng)實施期間，張俊和華夏老總林亮幾番交流，啟發(fā)了林亮建立平臺的想法。林亮迅速搭建新的業(yè)務(wù)架構(gòu)并很快開發(fā)出各種系統(tǒng)，搭建了NET－X平臺。X意味著無限和不確定。基本思路是充當(dāng)制造企業(yè)和物流企業(yè)之間的商流、信息流平臺。 
　　飛利浦為什么不自建平臺？ 
　　張俊認為，飛利浦的主要競爭能力是在產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計和市場營銷等方面，IT和供應(yīng)鏈不是飛利浦主要競爭力的體現(xiàn)，飛利浦的一貫策略是——盡可能將非核心業(yè)務(wù)外包。假如要飛利浦自己去建立平臺，飛利浦要招募很多IT人員，自己買服務(wù)器，分享這個平臺，要一班做實施的隊伍跟物流供應(yīng)商打交道——顯然這不符合飛利浦的策略。 
　　也有第三方物流公司上門找飛利浦，希望建立這個平臺，讓飛利浦在上面運行。但是張俊認為，第三方物流商平臺的作用非常有限。通常客戶希望平臺有公正性或者獨立性，為所有的的客戶和物流供應(yīng)商來服務(wù)。舉例來說，如果這個平臺為華運通擁有，寶供就會拒絕它的數(shù)據(jù)從華運通的平臺走，因為雙方是競爭對手，數(shù)據(jù)在上面走能知道運輸量和運輸目的地。無法保證商業(yè)機密。 
　　而作為第四方物流平臺，華夏媒體要向飛利浦收費。 
　　華夏媒體的收費模式是：對于大企業(yè)，月租＋單據(jù)收費；對于中小企業(yè)，包月收費。 
　　相比這部分額外增加的成本，張俊認為，第四方物流節(jié)約了幾方面成本： 
　　降低跟供應(yīng)商之間的風(fēng)險和成本；如前所述的物流供應(yīng)商，因為飛利浦的合作要求比較嚴格，做不下去了，跟飛利浦中止合作，前期做的IT開發(fā)等投入就沒用了，而這個投入還非常大。 
　　有了平臺后，從飛利浦這邊，只要維護一個標(biāo)準(zhǔn)，把數(shù)據(jù)扔到平臺上去，就不需要重復(fù)投入了。 
　　對供應(yīng)商也是這樣，不會是因為飛利浦系統(tǒng)升級等原因而變化，還能維持原來的系統(tǒng)。都是用平臺完成數(shù)據(jù)的耦合、匹配。 
　　通過這種方式可以提高第三方物流的效率，進而提高飛利浦的效率。 
　　比如第三方物流商寶供，假如有50個主要的客戶，50個其客戶都要跟寶供簽EDI，部門人數(shù)也需要隨著業(yè)務(wù)的增長不斷膨脹。這種情況下，也許人們可以問，寶供到底是做物流的還是做IT的？ 
　　簡單地說，就是通過統(tǒng)一平臺來節(jié)約成本，形成規(guī)模效應(yīng)，廠商和第三方物流公司都不用因為供應(yīng)商或客戶的增加而增加IT投入。 
　　此外，原來飛利浦的IT人員和供應(yīng)鏈管理人員，是按照供應(yīng)商劃分來進行數(shù)據(jù)維護。因為有了這樣的平臺，數(shù)據(jù)傳輸現(xiàn)在只要跟平臺維護就行了，人力成本大大節(jié)省了