近日，中國商報記者獲悉，順豐速運在京部分門店的便利店業務已經終止。值得一提的是，順豐在京試水便利店僅僅幾個月時間。對此，順豐表示，目前只是部分門店取消了零售業務，這是根據門店的快遞業務量決定的。如果當地的快遞業務量很大，工作人員更多的精力會放在主業務上，將無暇顧及零售業務。

　　近日，中國商報記者獲悉，順豐速運在京部分門店的便利店業務已經終止。值得一提的是，順豐在京試水便利店僅僅幾個月時間。

　　在南方城市，順豐的便利店業務進行得如火如荼，從順豐的大本營深圳到東莞，再到廈門;而在北京，正當順豐便利店剛剛邁開腳步時，卻突然停下。據了解，順豐今年年初開始在京布局便利店業務，門店都是由郊區縣的中轉站演變而來的，主要分布在通州與昌平等區域，并未深入到京城主商業區。

　　順豐在京便利店突如其來的變故讓人疑惑。

　　為快遞主業務讓路

　　順豐在京便利店業務的停止與其最初試水時一樣，都在悄悄地、低調地進行著。

　　近日，記者再次來到位于北京市通州區新華聯家園底商的順豐快遞網點。兩個月前，記者發現這個提供到店收取快件業務的門店已經悄然增設了零售業務，成為了一個小型便利店。然而兩個月后的今天，記者卻發現這里的便利店業務取消了，門店內的貨架已經空置。

　　記者從該門店工作人員那里獲知，該門店的便利店業務已經取消。“這是公司的決策，具體原因我們不清楚。”

　　順豐在京便利店的變故實在讓人疑惑。就在順豐便利店開始在京試水時，坊間曾有消息稱，順豐便利店將于9月全面布點京城。9月來了，但記者沒有看到擴張的消息，反而看到已有便利店終止了業務。對于其中的緣由，記者致電了順豐速運公關部門的相關負責人。

　　“目前只是通州店取消了零售業務，但北京其他店的業務仍存在。這只是公司根據區域客戶的需求擴大了快遞業務規模而已，是以市場為導向進行的資源優質配置。”順豐相關負責人告訴中國商報記者。

　　“身為輔助業務的零售業務的取消只有兩種原因，一是為了主業的發展，無時間打理輔助業務;二是輔助業務做的不行，制約了企業的發展。”中國交通運輸協會華東工作委員會秘書長王磊認為。如此看來，順豐相關負責人給出的理由也合情合理。

　　按照順豐方面給出的解釋，其在京部分門店零售業務的終止并不算什么新聞，只是企業業務的正常調整。但作為國內民營快遞老大的順豐，僅僅在京試水了幾個月，其零售業務就出現了波動，這正常嗎?

　　“如果快遞主業業務量很大，零售業務銷量也不錯，完全可以增派人手，沒必要把已經培養了一段時間的零售業務取消。如今順豐選擇放棄零售業務，只有一個理由，那就是該業務做得不好。”一直在關注順豐的一位業內人士表述了自己對該事件的看法。

　　事實上，該業內人士的說法也并非沒有理由。以通州區新華聯家園的順豐便利店為例，它的零售業務的確有些難。據記者了解，該順豐便利店所在的街道有大大小小七八家小超市與便利店，距離順豐便利店200米左右就是一家世紀華聯。在這樣的商業環境下，順豐便利店的零售業務勢必會受影響。

　　記者曾多次來到該便利店寄取快件，幾乎從未見到有人在此購買商品。“在原有網點的基礎上增加一些新業務可以有效地利用現有資源，這是降低成本增加利潤來源的好辦法。但如果延展的業務無法獲得利潤，那將影響企業的主業發展。”王磊表示。

　　擁有多年零售業經驗的IBMG國際商業管理集團業務副總經理徐耿超從最初就很不看好順豐進軍便利店。“在現有的網點增設零售業務，節省了房租、人工等成本，順豐在京便利店的主要成本就在配送與庫存上。配送與庫存成本與便利店的銷量是成反比的。商品銷量越好，配送與庫存的成本就越低;商品銷量越差，該成本就越高。順豐在京便利店的零售業務不行，其配送與庫存成本就會成為一個巨大的壓力。”

　　零售業務冷淡，配送與庫存成本高企，很難說這不是順豐在京便利店取消零售業務的原因之一。

　　模式創新處于摸索階段

　　順豐試水便利店無論是成功還是失敗，不可否認的是它在嘗試創新。

　　眾所周知，我國的快遞行業處于初級發展階段，企業的管理較為落后，信息化程度較低，業務也比較單一，最終致使企業贏利模式單一。如今，行業競爭越來越激烈，怎樣拓展自身的業務，挖掘新的藍海成為眾多快遞企業專注的方向。

　　去年年底，順豐速運在深圳試水便利店，一開始它也是摸索著前行，從城市郊區的中轉站開始，到主商業區租賃門店開設便利店。盡管順豐的這一做法備受質疑，但這也是一次突破。

　　“快遞網點僅僅開設快件收取業務，業務單一，成本也高，如果進行一些業務延展，可以有效降低成本。順豐最初以快遞網點為根基增加零售業務是很好的創新，其實早在順豐之前，外資快遞企業聯邦快遞在自己的營業網點就增設了打印、復印、傳真等服務。”王磊介紹。

　　王磊表示，快遞企業可根據網點所在地區的商業環境尋找適合的增值業務。比如，順豐的網點并不一定非要都增加零售業務，如果周圍的零售店很多，完全可以尋找市場空白，增加其他業務。

　　如今，順豐的便利店開始擴張，除了以原有的網點為基礎，它還租賃新門店開設零售業務。盡管這一做法可以在一定程度上解決配送最后一公里的難題，但高額的成本與投入對企業來說將會是個挑戰。

　　“租新店自營便利店倒不如與便利店合作，這樣的合作模式可以優勢互補，相互幫助。”徐耿超表示。事實上，早在順豐試水自營便利店之前，它就開始了這種合作，并且現在仍在維系這種合作。不僅是順豐，加入到與便利店合作大軍中的快遞企業還有申通與圓通。

　　除了與便利店合作，其實快遞企業還可以與其他小型零售店合作。日本大和運輸的宅急便受理店多達20多萬家(包括大和本身的近2000家分店)，是以米店、雜貨店等地方上分布面廣的重要的零售店設立的。1989年后，與7-Eleven和羅森等大型便利店的合作，已調整為24小時全天候受理貨物。

　　當然，與廣泛的零售店合作也存在一些問題，比如合作者的信用風險，一些個體零售店是否擁有很好的信用，能否將消費者的快件保存完好，這些都是豎在快遞企業與零售店之間的一道墻。但無論如何都需要嘗試，最初可以尋找一些連鎖零售企業合作。

　　快遞企業的模式創新除了表現在便利店方面，電子商務業務也成為眾多快遞企業瞄準的新的贏利點。幾年前，電商時代來臨，順豐、宅急送、申通等眾多快遞企業一窩蜂似的涌向了電子商務。然而，讓這些企業始料不及的是，電商行業的競爭比快遞行業更為激烈與慘烈，沒有電商經驗的快遞企業甚至都參與不到電商行業的競爭中，只能默默依托自身的快遞業務來維持電商業務。

　　業務創新并沒有錯，但怎樣來創新，什么樣的模式適合自己的企業，規劃或許比行動更為重要。