隨著2小時供貨項目的成功，嘉農(nóng)又順利地接下了另外幾家零售業(yè)的大客戶。為了出貨迅速有效，倉庫經(jīng)理采用了接駁式轉(zhuǎn)運（CrossDocking）的新模式，從而節(jié)約了大量的存貨成本。但新問題又出現(xiàn)了，客戶反映準時到貨率一天比一天低……

    俗話說得好，萬事開頭難，但一旦過了這個開頭，后面的過程就順利多了。

    嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市現(xiàn)在就正是這種情況的真實寫照。接下了為新明食品集團全市16家分店實施2小時多品種即時供貨的項目后，公司從上到下一度為這個不可能完成的任務(wù)折騰得愁云慘霧。總經(jīng)理揚波和財務(wù)總監(jiān)亦蕓甚至為此特地去日本豐田公司做了考察，學(xué)習(xí)如何用JIT方式來解決這個難題。來源

    最終的解決方案來得有點出乎意料。揚波在一天晚上出門去買便當(dāng)?shù)臅r候，從7－11便利店的運作中取得了真經(jīng)，居然順利的解決了這個大問題，保住了新明這個大客戶，也讓公司的投資回報率上升到10%，再次獲得投資方的信任。

    公司的發(fā)展由此轉(zhuǎn)機。

    解決了生存危機，接下來就是如何做大做強了。嘉農(nóng)為新明集團成功實施2小時即時供貨的消息在商界不脛而走，公司營銷部門趁熱打鐵，以此為案例大加宣傳，短短幾個月又為嘉農(nóng)拉來了不少大客戶。

    新來的客戶中有兩家與新明的規(guī)模不相上下。一家為天味食品銷售有限公司，主要經(jīng)營牛奶、面包、糕點等新鮮食品，在全市一些主要的大型食品店都設(shè)有專柜，它們一直以保證食品的絕對新鮮而獨樹一幟；另一家是信達鮮花專賣，在全市各大主要商業(yè)街都設(shè)有店面，每天的鮮花銷售量相當(dāng)可觀。、

    這兩家客戶都是不約而同的看中了嘉農(nóng)的快速供貨系統(tǒng)，他們的產(chǎn)品對貨物的新鮮程度要求非常高，而他們各自面對的銷售數(shù)據(jù)又相對不穩(wěn)定，所以能夠找到一個具有快速反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈伙伴成為了他們能否成功的關(guān)鍵。

    在當(dāng)然是一次絕好的擴張機會，嘉農(nóng)的銷售額將因此成倍增長。然而，揚波深知，質(zhì)量是企業(yè)的生命，為了確保滿足新客戶的要求并提高運營效率，揚波再次把幾個部門的負責(zé)人召集在了一起，再來一次“頭腦風(fēng)暴”。

    倉庫里的中轉(zhuǎn)站

    共同經(jīng)歷過了這么多風(fēng)風(fēng)雨雨之后，嘉農(nóng)的管理層在會議中顯得成熟和主動多了，倉庫經(jīng)理黃豪的進步尤為明顯。這回，不待揚波點將，他便搶先道出了自己的見解，“要制定將來的運作計劃，先要了解目前的業(yè)務(wù)。我覺得，現(xiàn)在的倉庫只有一半像倉庫，另外一半簡直就是個中轉(zhuǎn)站。”

    黃豪語出驚人，大家的注意力一下集中在他身上，紛紛問道，“這怎么說？”

    “那個‘中轉(zhuǎn)站’就是新明的項目。”黃豪有些得意，“你們想，我們從新明的那些分店收到定單之后才給供應(yīng)商下定單，也就是說，我們收貨的時候已經(jīng)知道它們的買家了。新明又要求2小時供貨，所以根本就沒有必要把貨物上架，就在倉庫里劃一個區(qū)放著，車到了就送走，因此也不存在取貨。”

    說到這里，黃豪停下來想了一下，又接著說，“不過倒是有一個分貨的步驟，就是把各個供貨商送來的托盤打散，再按分店的訂單整合起來出貨。”他說得頭頭是道，顯是有備而來。

    亦蕓對此十分欣賞，立即接口道，“難怪這兩個月的管理費用中存貨過期處理成本的比例大大下降，現(xiàn)金流也未發(fā)生任何困難，原來是多了這么一個步驟，節(jié)省了不少存貨成本呢。要是天味和信達做起來以后也能保持這樣的財務(wù)表現(xiàn)就好了。”她邊說邊笑著看著黃豪，顯然對這個結(jié)果很是滿意。

    “我還擔(dān)心會增加公司負擔(dān)呢，既然于嘉農(nóng)也不無益處，對新客戶我們也提供2小時供貨好了。這塊牌子要是做響了，將來只怕生意做不過來呢。”采購部經(jīng)理李景好不容易抓到發(fā)言機會，連忙代客戶提出要求。

    他看了看黃豪和張嚴，又補充道，“能做到跟新明一樣當(dāng)然好，不過天味和信達的業(yè)務(wù)性質(zhì)稍有不同，2小時不行，4小時應(yīng)該也可以接受。我相信這類業(yè)務(wù)應(yīng)該會有很大的市場空間。”

    揚波緩緩點頭，想起以前在學(xué)校里學(xué)過的內(nèi)容，不禁想和大家交流一下。“其實像這樣的‘中轉(zhuǎn)站’有個學(xué)名，稱作接駁式轉(zhuǎn)運（CrossDocking，又稱越庫操作或直接換裝——編者注），就是指由供應(yīng)商通過倉庫不斷向零售商供貨，而且倉庫持有存貨不超過數(shù)小時。國外許多大型超市，像沃爾瑪，就十分成功地采用了這種分銷策略。”

    他環(huán)顧全場，見大家臉上都露出“原來如此”的表情，又笑著問：“既然用于新明效果不錯，天味和信達的情況也類似，要不我們還是采用這個方案？”

    “接駁式轉(zhuǎn)運？我同意。”黃豪第一個響應(yīng)，“這不僅省了放貨、取貨的人力，還節(jié)約了不少儲存空間。原本我還擔(dān)心一下新添兩個大客戶，倉庫面積會不夠用呢，這下估計是夠用了……”說到后面，黃豪已經(jīng)開始自顧自的盤算起要在倉庫里劃多大一塊空間來做這個中轉(zhuǎn)站了。

    “這可省了不少倉庫租金……”亦蕓也是一幅若有所思的表情，“要是讓供應(yīng)商直接往客戶那邊送貨豈不更省地方？連‘中轉(zhuǎn)站’都用不著了……”她突發(fā)奇想，脫口而出。回頭卻一眼瞥見張嚴在搖頭，頓時明白了，不禁像小孩子那樣吐吐舌頭，自己解答了自己提出的問題，“地方是省了，可運輸費上去嘍。單個供應(yīng)商提供給某家分店的貨品數(shù)量有限，不經(jīng)過‘中轉(zhuǎn)站’整合一下，勢必會浪費不少運輸能力。”

    信息部經(jīng)理馮維在一邊用心聽著，迅速在白板上整理出一個對比表（見表1），開始給大家作分析總結(jié)。“目前來看，反正倉庫總是在那里的，接駁式轉(zhuǎn)運從總體上看應(yīng)該是不錯的選擇。我一定以最快速度完成系統(tǒng)擴容，確保天味和信達以及它們的供應(yīng)商可以像新明一樣共享銷售數(shù)據(jù)和存貨狀態(tài)報告。”

    采購部經(jīng)理李景也說：“供應(yīng)商大會的事，我可以去聯(lián)系。”

    既然各部門都表示支持，揚波宣布：“好，就這樣決定――天味和信達都用接駁式轉(zhuǎn)運。現(xiàn)在請大家再考慮一下將來操作中可能會遇到的問題，免得到時措手不及……”

    會議室里又熱鬧了起來。

    讓人不滿的準時送貨率

    “為什么新明項目的準時送貨率才90%？”一個月后，嘉農(nóng)的董事長趙志偉翻看著當(dāng)月的主要業(yè)務(wù)指標，發(fā)出這樣的疑問。“不是說大家做得不夠好，我也沒收到什么客戶投訴，不過，我們不是一向以最高標準100%來要求自己的嗎？”

    既然老大首先提出了送貨問題，負責(zé)送貨的張嚴就不能保持緘默了。他迅速理了一下思路，開口了。“首先，有的時候倉庫根本沒把貨準備好……”

    “這主要是因為到貨不準時！”黃豪連忙解釋，“總共才那么一個收貨口，早上高峰期的時候10分鐘內(nèi)就有五六輛送貨車一齊開到，可不只有按先來后到排隊么？一輛車卸貨怎么也得20分鐘吧？要是新明的供應(yīng)商不巧來得靠后，排隊就能排上一個多小時！”

    “那就別排隊了……”馮維試著建議，還沒說完就被黃豪打斷了，“這怎么行？哪個駕駛員不趕時間，要是搞插隊，不打起來也準得吵個沒完。”黃豪對馮維提出這么沒營養(yǎng)的建議很是不以為然，不禁懷疑的瞟了他一眼，這種單純的思維和馮維平時IT天才的形象太不符了。

    馮維無奈地舉起雙手，“別誤會，我是說，如果送貨車不是一齊開到，而是錯開著來，不就不需要排隊了嗎？”

    “你是說給每個供應(yīng)商規(guī)定一個送貨時間，甲、乙在8點到9點之間到，丙、丁在9點到10點之間到，以此類推？”李景馬上領(lǐng)會了馮維的意思，道：“這件事我可以去找供應(yīng)商溝通溝通，避免排隊對大家都好嘛。只不過，新明的那幾位供應(yīng)商可沒辦法，他們得每2小時來一次。”

    黃豪微笑了，“這樣的話還行，現(xiàn)在有兩個發(fā)貨口，再緊急的話我可以臨時用其中一個來收貨。還有，我準備在儲存區(qū)域和裝貨區(qū)域之間專門為接駁式轉(zhuǎn)運業(yè)務(wù)設(shè)一個分貨區(qū)，再按各個分店劃分一下，也可以提高一點速度。”

    趙志偉顯然對大家建議的結(jié)果很滿意，聽得直點頭。突然，他想起張嚴才說了一個“首先”，連忙轉(zhuǎn)向張嚴追問，“張嚴，你的‘其次’呢？”

    “再者就是車隊規(guī)模問題了。”張嚴繼續(xù)分析，試圖讓大家明白自己的難處，“要做到了2小時供貨，得有專用的貨車隨時待命才行。我一開始就怎么也調(diào)度不過來，后來跟揚波、亦蕓他們商議了，暫時租了3輛車，專跑新明，情況這才有所好轉(zhuǎn)。但現(xiàn)在又加了天味和信達……”

    揚波和志偉對望了一眼，說：“將來天味和信達也得有專用的車隊，既然這是業(yè)務(wù)擴展中必需的，又不是短期現(xiàn)象，可能嘉農(nóng)自己投資更經(jīng)濟。你跟亦蕓一起算一下，看要什么型號的，總共幾輛車。”沈亦蕓聞言點點頭，對張嚴說：“會后咱倆碰碰吧。”

    看看大家沒有什么別的顧慮，揚波提議在一個月后再聚一下，看看幾項改進措施的成效和兩個新項目的運作情況，然后便宣布散會。

    警報響起

    一個月后，嘉農(nóng)管理層重新相聚在會議室。可是，這一次的氣氛卻遠不如上回活躍，大家看起來甚至有點垂頭喪氣。

    這一個月來，大家能想到的都已經(jīng)做了，可是，天味和信達的準時送貨率卻一直徘徊在75%上下，連對新明的服務(wù)水平都連帶有所下降，跌到了90%這條警戒線以下。

    而在過去一個月內(nèi)，志偉和揚波的手機簡直成了服務(wù)熱線，幾位主要客戶的報怨此起彼伏，有的甚至威脅說要添加新的采購渠道，剛剛從陰影中走出來的嘉農(nóng)仿佛又回到了當(dāng)初危機重重的時刻。

    會議室里安安靜靜的，大家看著手中的財務(wù)報表，誰也沒有開口說話。看到大家一片沉默，志偉先沉不住氣了，還是首先向張嚴質(zhì)問道：“你說這是怎么一回事？你說要6輛3噸的卡車，現(xiàn)在車也都送到了，為什么仍舊不能做到按時送貨？投資上去了，服務(wù)質(zhì)量反而下降！哪有這個道理？”

    “車還是不夠……”張嚴囁嚅著，被志偉這么一發(fā)難，他越發(fā)覺得壓力很大，禁不住苦著個臉。

    亦蕓道：“怎么還不夠？上次我們不是算過了，卡車一層至少可以放4個托盤，兩層就是8個……”

    “我明白了，問題就出在這兒，信達的貨只能放一層！”張嚴登時被提醒了，說話也流利起來，“一般的托盤連包裝材料在內(nèi)不超過1.2米，卡車廂高2.5米，所以可以放兩層。可信達的貨卻有1.4米高，通常又一訂就是整托盤，不需要拆散了重新裝過。這一來，一車只能放四個托盤，浪費了近一半運輸能力。”

    問題原來在這里，大家頓時覺得輕松了一些，這看起來不難解決，叫供應(yīng)商換換包裝就好了嘛。

    “還有別的問題嗎？”揚波繼續(xù)問張嚴。

    張嚴還未想好如何開口，黃豪主動回答道：“倉庫方面的確有時候出貨還是比較慢，不過，這是有原因的。”

    志偉翻閱著采購部的報告，說：“從數(shù)據(jù)上看，送貨方面的協(xié)調(diào)工作做得不錯呀，基本上都能準時到。”

    黃豪道：“是的，我們總是優(yōu)先為準時送貨的司機卸貨，如果供應(yīng)商不在規(guī)定的時間段內(nèi)到達，哪怕先到，我們也會讓他們排到最后。經(jīng)過幾次之后，就沒人會再遲到了。可是，由于天味的緣故，分貨區(qū)的工作量比原先預(yù)計的要高出很多。他們的招牌小面包一托盤可以有200到300個，規(guī)格又多，同一種面包還分十來種不同的口味。各零售點訂貨時往往每種口味訂上幾十個，湊成一個托盤。為了確保發(fā)貨準確，一個人點完來還得再由另一個人復(fù)核一遍，哪里還快得起來？”黃豪真是越說越頭痛。

    揚波聞言輕嘆了一口氣，現(xiàn)在嘉農(nóng)已經(jīng)走上了發(fā)展的高速道，這個問題勢必得盡快解決掉。可是如何才可以進一步地提高接駁式轉(zhuǎn)運地效率呢？我們是不是應(yīng)該進一步改進自己的流程和系統(tǒng)設(shè)計呢？但是顯然一個客戶一套工作流程并不是最經(jīng)濟的方案……還是想辦法說服供應(yīng)商在設(shè)計包裝地時候也考慮到物流的需求？他們會同意嗎？供貨商為什么會為我們做改變呢？什么樣的方案才是更有效，更長久，雙贏的呢？難道采用接駁式轉(zhuǎn)運并不是最好的辦法？

    張榮蓉

    BAXglobal物流公司客戶經(jīng)理

    觀點：嘉農(nóng)要做也就是如何與其各大供應(yīng)商還有零售商協(xié)作，調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計（至少是托盤設(shè)計等外包裝）來減少整個供應(yīng)鏈傳遞中的成本

    主要方案：一方面嘉農(nóng)可以通過與供應(yīng)商談判，通過適當(dāng)?shù)睦�益共享來促成他們對包裝環(huán)節(jié)的改進，另一方面，也可以從零售商一方努力，規(guī)定他們的訂貨策略也要符合整個供應(yīng)鏈利益最大化的需要。

    解析：

    嘉農(nóng)本身的接駁式轉(zhuǎn)運在經(jīng)過一系列的改進之后，在操作方式上已經(jīng)沒有明顯的缺陷了。可是，要真正提高這個接駁式轉(zhuǎn)運的效率，卻還需要嘉農(nóng)去跟天味和信達的供應(yīng)商就很多細節(jié)問題進行溝通。

    供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系牽一發(fā)而動全身，有時即使是某個環(huán)節(jié)上的一個小細節(jié)沒有做到位，也有可能影響到上下游伙伴的運作效率和成本。這次嘉農(nóng)碰到的問題就是一個典型的例子，出現(xiàn)現(xiàn)在的準時送貨率下降的直接原因，就是由產(chǎn)品的包裝這一不大引人注意的小問題引起來。具體而言，文中主要提到了兩個問題，一是托盤的高度，二是外包裝的設(shè)計。

    對于第一個問題，通常情況下這件事有好幾個解決方法。第一，嘉農(nóng)可以再多買車；第二，由倉庫把每個托盤都重新包裝過，降低高度；第三，跟供應(yīng)商談判，由他們調(diào)整產(chǎn)品包裝，把托盤高度標準化。

    顯然，從嘉農(nóng)角度來講，當(dāng)然希望采用第三種方法，因為這樣子嘉農(nóng)不用承擔(dān)因更換托盤及包裝而帶來的成本增加，而把這個成本轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那邊。而從整個供應(yīng)鏈的角度來講，這也是最有效的辦法，如果把供貨商、嘉農(nóng)以及客戶整合起來看，在嘉農(nóng)倉庫的重新包裝是沒有增加任何附加值的，換而言之，是一種完全可以避免的浪費，所以嘉農(nóng)可以通過適當(dāng)?shù)睦�益共享來鼓勵供�?yīng)商統(tǒng)一他們的托盤尺寸和實際、具體的運作可能還會牽涉到很多細節(jié)問題。

    對于第二個問題，也就是天味食品的招牌產(chǎn)品小面包的外包設(shè)計，嘉農(nóng)分貨區(qū)的工作量顯然會比平時高出許多。一托盤的面包可以有幾百個，規(guī)格又多，而招牌小面包還分十來個不同的口味。各零售點訂貨時往往每種口味訂上幾十個。假設(shè)嘉農(nóng)的分貨員一次可以拿上五個，一個零售點的一種貨就要折騰上個七八回。為了確保發(fā)貨準確，一個人點完來還得再由另一個人復(fù)核一遍，這怎么能不影響分貨速度呢？

    多年來，通常廠家產(chǎn)品設(shè)計時考慮到了客戶需求，考慮到了生產(chǎn)流程，可就是往往忽略了物流的需求。拿天味的面包來說，廠家其實大可設(shè)計成20個一包，把最終賣給客戶的零售包裝留給零售商來處理。這樣運作不但省下了不少包裝材料，而且體積也隨之縮減，同樣的托盤內(nèi)就可以多放一些產(chǎn)品，這樣就又節(jié)省了儲存和運輸?shù)馁M用。對嘉農(nóng)來說，原先要拿逐個的拿滿20個，現(xiàn)在拿1次就有了；原先要點20次的，這樣只要點1次就可以了，哪里還會來不及呢？

    同樣，嘉農(nóng)也可以聯(lián)系供應(yīng)商和零售商，規(guī)定他們在訂貨時各種口味一定要訂20的整數(shù)倍，而不是零售商可以隨心所欲的訂任何數(shù)量的面包，這樣做雖然對零售商有一定的限制，但是只要他們妥善計劃，影響應(yīng)該不會很大，但是這樣操作可以節(jié)省供應(yīng)商和嘉農(nóng)這個中轉(zhuǎn)站不少的時間和成本，對于整個供應(yīng)鏈而言是最佳的策略。