□本報記者張穎川
    對于規模企業來說，由于機構龐大、業務繁雜、需求眾多，大規模的采購往往成為制約企業發展運營的瓶頸所在。而要實現一體化的科學采購管理，更是難上加難。不過，對于博世集團這個世界領先的技術及服務供應商，這一行業“魔咒”卻顯得并不適用。
    博世集團，成立于1886年，總部在德國的斯圖加特，至今已有百年發展歷程。經過不斷地發展革新，如今這家百年企業已是全球汽車領域最大的零部件供應商，主營業務涉及汽車技術、工業技術、消費品和建筑智能化技術等多個領域，業務遍及150個國家，在2011財年創造了515億歐元的銷售業績，員工人數達30萬人，2011年全球采購額達到230億歐元。然而，就是這樣一艘國際巨型“航母”，卻將其體量巨大、涉面紛雜的采購業務管理得頭頭是道、井然有序，不禁令人贊嘆。
    博世集團是如何做到的？在采購管理方面有哪些好的經驗值得推廣？帶著這些問題，記者采訪了博世集團采購亞太地區副總裁黃斌先生。一體化采購協調“一體化的戰略協調，是博世集團采購管理的一大亮點。”采訪伊始，黃斌即開門見山地對記者說。
    據黃斌介紹，博世集團的采購主要分兩個層面進行。一個是集團層面的采購，另一個是事業部門層面的采購。在集團層面，博世集團全球采購由集團采購與物流部（CP）負責，主要負責采購戰略的制定、執行以及采購管理，以及運營采購和物流的職能，負責全球汽車業務部門的所有采購、全球間接材料采購，以及原材料和通用零部件采購。
    事業部門層面的采購，更多是非汽車業務事業部的采購，如工業技術方面的傳動與控制技術事業部、包裝技術事業部，消費品和建筑智能化技術方面的電動工具事業部、安防系統事業部、熱力技術事業部等部門，具體的采購業務由各個事業部主管。“由于博世集團規模較大，有著不同的事業部、不同的采購領域、不同的客戶和市場需求，采購工作非常艱巨。所以，有一個戰略方面的基本基礎，有一個采購的共同點，把博世整個采購統一在一個戰略框架下非常必要。”黃斌對記者說。
    正是基于此，博世集團不斷加強統一采購方面的工作，強化整合能力。通過整合不同的采購機構，加強對價格、成本和資源的管控，努力協調統一在一個戰略框架下。如博世將全球汽車業務的所有采購整合到一起，進行統一采購；同時，集團采購部門還將公司除了直接生產物料以外的全球間接材料的采購業務整合到了一起，包括機器設備、工具、備件、物流、服務等多方面的采購。
    對此，黃斌還以亞太區為例，向記者介紹了博世集團的統一采購戰略。亞太區尤其是中國地區是博世集團在德國境外最重要、最大的一個區域采購機構。博世集團亞太區采購組織的總部設在中國上海，集團汽車采購業務東半區的總部也在上海，間接材料采購亞太區的總部也在上海，等于說上海負責著博世全部亞太區（日本、印度除外）集團采購的領導管理工作。“在這樣的組織結構下，我們努力通過不同的組織方式，把博世（中國）整個采購統一在一個戰略框架下。比如，我們每3個月舉行一次全國采購經理會議，把整個博世在中國的采購工作協調起來；我們按照物料組成立地區采購管理小組，強化戰略協調工作，包括供應商戰略、物料組戰略、集中談判、優選供應商的開發和管理。”黃斌介紹道。探索供應商戰略
    為了加強采購管理，博世集團不斷在供應商戰略方面做文章。“統一供應商”戰略，即共同的供應商向多個事業部供貨便是其中的特色之一。
    黃斌向記者解釋，博世探索“統一供應商”戰略，主要體現在集團采購的規模性和區域性上。盡管博世有著不同的事業部、不同的采購領域、不同的客戶和市場需求，但在集團統一的采購框架下，都有著共同的利益、共同的供應商基礎。所以在這種情況下，就需要制定比較合理的戰略目標，努力培養開發統一的供應商，避免各個事業部單搞一套。“這也是避免力量分散、減少采購成本、提高采購管理水平的具體考量。”黃斌說。“優選供應商”戰略也有其獨到之處。
    記者了解到，博世集團將其供應商團隊設計為金字塔模式，共分三層，頂層叫做“優選供應商”，即優先選擇的供應商；中間一層的供應商分為三類，為“技術專家型供應商”、“主要供應商”、“新供應商”，是培養優選供應商的基礎；最底層的供應商主要是“客戶指定的供應商”、“準備淘汰的供應商”和“不打算給新業務的供應商”。“這個金字塔模式是一個優勝劣汰、不斷改進的機制。實施‘優選供應商’戰略，主要目的是為了培養開發一批供應商金字塔里的領頭軍，可以強化采購的質量管理，集中控制供應商發展，進而更好地指導博世開發管理它的供應商團隊。”黃斌說。
    他告訴記者，“優選供應商”有著嚴格的審核過程。首先是制定戰略目標，每年按這個目標去發現、確定一批供應商，然后逐個去落實優選供應商先決條件的滿足情況，還要從供貨質量、成本管理、供貨業績等多方面進行審核，才能授予他們優選供應商的資格。
    對于“優選供應商”，博世集團會對他們予以鼓勵。采購量上首先會向優選供應商傾斜，集團會把60%的采購量集中在優選供應商身上；另外還有精神方面的鼓勵，對于那些供應業績優秀的供應商，博世集團會給以充分肯定，經過挑選和嚴格的評比，并頒發獎杯、證書，這對供應商來說是極大的鼓勵，持續為博世集團提供更好的服務。
    正是出于供應商戰略方面的不斷探索，使博世集團在不斷強化采購管理的同時，也得到了廣大供應商和社會的高度認可。2012年12月，博世中國再次榮獲由國際獨立人力資源實踐評估與認證機構CRF　(聯合調查機構)頒發的2013年“中國杰出雇主”獎。強化人才隊伍建設“一個超大型制造和服務型企業在業績方面成功與否，還取決于員工素質的高低。而人才隊伍建設方面的努力，恰恰是博世集團的又一把利器。”黃斌如是說。
    據黃斌介紹，博世集團十分重視人力資源管理，注重員工能力培養，利用行之有效的員工管理方式，使公司的員工成為集團發展的競爭力之一。
    一方面，為了在全球范圍內吸引頂尖年輕人才，博世大幅增加對高等教育的國際資金支持，其中即包括博世全球院校計劃。根據計劃，未來十年，博世將投入5000萬歐元，為德國、中國、印度、美國等地的研究項目提供支持。
    另一方面，博世鼓勵員工持續發展和終生學習。博世為員工的職業發展設立了系統的發展路線并定期評估其潛力。員工可根據個人目標和能力，在公司選擇不同的職業生涯規劃和發展路線；另外，博世集團還不斷為員工提供持續的培訓和學習機會。2011年，博世在全球員工培訓方面的投資總額超過2億歐元。
    采購管理方面的人才培養自然也不例外。黃斌告訴記者，博世集團的人力資源部門（C/HD）和培訓部門(C/BTC)都在為供應鏈部門的采購和物流員工提供支持、培訓和員工發展項目。
    2009年，博世集團還專門成立了一個服務于采購和物流部門員工的培訓機構，叫做“供應鏈學院（SCA）”，提供采購、物流和質量管理方面的技能培訓，以及一些流程、系統等方面知識培訓。目的即在于培訓采購物流領域的員工技能，提高員工的素質，使他們能夠更好地勝任自己的工作。
    “在集團的大力支持下，目前我們已經看到了人才培養工作所發揮的重要作用。盡管如此，這仍然是一個長期工程，我們會常抓不懈。”黃斌對記者表示。優化綠色供應鏈
    在博世，企業社會責任有著悠久的傳統。早在125年前，博世創始人羅伯特·博世就以其名言“寧失利，不失信”為公司擔負的社會責任打上了不可磨滅的烙印。如今，羅伯特·博世的這一精神傳承至今，奠定了博世企業文化價值觀的基礎。綠色供應鏈的打造即是典型案例。
    在物流采購方面，博世提倡“無浪費的供應鏈”，提出優化運輸方案，縮短運輸路程，如協助中國汽車制造商在電動出行、節能減排等方面進行技術創新。其中一個主要目標就是整合和集中資源，避免供應商生產和流通環節的浪費，降低汽車尾氣排放，減少環境污染。
    另外還有針對供應商的開發項目。2011年，博世集團參加了一個德國政府支持的項目ResQ，主要是針對德國供應商的培訓。一方面是為了幫助供應商提升資源的利用效率，進而與之建立長期穩定的合作關系，另一方面可以通過培訓提高企業的社會責任，為社會作出更大的貢獻。ResQ項目在博世中國正在推廣。“優化綠色供應鏈，實際上是一個多贏的舉措。我們向更加重視環境管理的供應商采購，引導供應商強化環境管理，這樣可以影響供應商的價值取向。同時，優化供應鏈，減少能耗，降低供應商的成本，實質上也是在減少我們企業采購的成本。可以說是意義深遠。”黃斌感慨道。
    而據記者了解，博世集團在優化供應鏈方面的探索，目前可謂卓有成效。越來越多的中國綠色公交客車安裝了博世集團的產品力士樂液壓風扇驅動系統，從而達到降低噪音以及能耗的作用；新型柴油技術降低能耗的同時，也減少了二氧化碳氣體排放；博世力士樂Sytronix　SvP　7000混合動力系統的出色節能效果，能夠幫助用戶更快地回收投資成本。
    博世集團也由此受益匪淺。在履行社會責任的同時，也獲得了廣大客戶的高度認可，并降低了企業采購成本，增加了企業的經濟效益。2011年，博世全球采購額達到230億歐元左右，甚至創造了515億歐元的銷售業績。這其中，優化供應鏈的舉措功不可沒。“優化供應鏈是我們的社會責任，也是我們企業自身謀求發展的法寶，更是今后我們工作的重中之重。”黃斌強調。